南汽：内训师与班组长共成长
内训师培养特色
根据岗位指导培训（JIT）的标准化教学流程设计标准化的学习模块。以课程为中心，对候选讲师实施四阶段培养。“播种”阶段完成课程移植和培训技巧训练，“出苗”阶段实施模考，给予候选讲师准入资质，“成长”阶段结合任务情境实战，提升候选讲师培训能力，“收获”阶段进行候选讲师与学员互考互评，最终认证了JIT课程培训师和技能指导师。
南汽作为上海汽车集团股份有限公司的全资子公司，拥有上汽规划产能最大的**基地，多年来，致力于快速培养优秀的员工团队。
2014年，南汽结合公司战略人才发展需求——“班组长人人成为老师”，确立了将一线管理者培养成为技能指导师（Job Instruction Training, JIT）的项目，让一线管理者成为一线操作人员的直接导师。首先选定“种子型”候选人参加课程移植、模考，接着让通过模考的候选人，即准培训师融入JIT项目实战锻炼——将班组长培养成为技能指导师。最终，项目不仅收获了合格的培训师和技能指导师，还开发出了JIT认证课程。
JIT 打造标准化教学流程
在南汽，每个一线操作岗位都有标准化作业单（Standard Operation Sheet， SOS），每个生产部都有柔性化的考核标准，明确规定了操作工的岗位胜任状态（从1/4圆至3/4圆）（见图表1）。
岗位指导培训（Job Instruction Training, JIT）是与SOS配套的标准化教学流程，可拆解为四个步骤17个要点。在立项阶段，根据课程设计的10/20/70原则，精心设计了课堂学习（8课时）、辅导练习（16课时）和工作实践（56课时）三个模块，并对各模块内容进行标准化设计，以全面推广这门基层管理者的通用技巧类课程。
培养模式：以课程为中心
鉴于传统的“以人为中心”的内训师培养模式存在课程复制性不强、推广性弱、再生性差等问题，南汽创新内训师培养模式——“以课程为中心”。在JIT项目确立后，项目组筛选了24位与该课题相关的候选人（在库讲师占50%），实施课程内容移植和授课技巧的训练。之后，设计模拟考试，确认候选人的准入资质，将通过模考的候选人纳入特定的任务情境——培养一线管理者（班组长）成为技能指导师，即JIT项目，给予他们真实的教学任务，全面培养其作为内训师的能力。
内训师角色有分工
为一线管理者设计的三个学习模块均由候选讲师执行相应教学任务，在培养一线管理者的同时训练内训师。随着项目的逐步推进，内训师也表现出了不同的优势，有人善于授课，有人善于辅导。在模考中，这种倾向尤为显著。因此，南汽将所有通过模考的候选人进行了角色分工，让一部分人负责课堂教学，另一部分人则进行现场辅导。
评估结果：学员说了算
根据以往经验，利用20分钟的试讲评估，对于判定培训师的能力存在较大的风险。而且考试环境无论如何模拟，和实战环境还是存在一定差异。因此，南汽将学员的学习成果作为培训师资质的最终评估方式。
四步成形：讲师与技能指导师双丰收
整个JIT项目方案被设计为四个阶段：播种、出苗、成长、收获。
播种阶段：实施JIT课程移植
根据JIT课程的专业范围，选定了以内训师、生产经理、ME工程师、工艺主管为主体的24名“种子型”候选人，为他们定制了6天的模块化学习。首先，候选人以班组长的身份用两天时间学习课程内容，了解What；接着以培训师身份用两天时间学习JIT授课技巧，掌握How；最后，仍以培训师身份用两天时间强化研讨重点内容，理解Why（见图表2）。
出苗阶段：过模考获准入资质
一位称职的培训师不仅能够熟练运用各种授课技巧演绎一门课程，更重要的是能影响和促使学员行为的改变，从而习得新技能。在此原则指导下，为检验播种阶段的学习效果，南汽设计了模拟考试的环节。此次考试在传统TTT评估方式的基础上，做了两点小改进。
第一，试讲内容随机抽取。考前两周通过一轮workshop将JIT课程内容分解为5个核心模块，试讲前以抽签方式随机确认候选人的演示模块。如此一来，这就要求候选人熟知所有核心模块的内容，避免了他们提前排练好某个特定模块的可能性。
第二，新增技能考试科目。除了20分钟/人的试讲考试外，南汽还设计了30分钟/人的辅导技巧考试。为高度模拟辅导情境，特意选取来自生产线的操作人员作为模拟考试的学员。首先，候选人按抽签选定任务（事先准备好的若干技巧性游戏）；其次，候选人在白板上画出工作分解表（见图表3）；最后，候选人对模拟学员进行辅导。
在模拟考试中，南汽发现授课水平与辅导技巧没有明显的相关性。内部讲师大多课讲得比较精彩，而生产经理们大多更善于做辅导。因此，南汽对内训师的角色进行了分工，让善于讲课的候选人承担课堂教学任务，让善于辅导的候选人承担现场教学任务。
成长阶段：实战磨练技能
根据JIT项目的交付指标——40名一线管理者获得技能指导师的资质，南汽将经过“出苗”阶段产生的20名准培训师投入“战场”，给予他们实战教学的机会。
南汽将190名学员（一线管理者）划分为10个班，每班配备两名准培训师（1名讲课，1名辅导）。学习模块分为理论课、辅导课和实践课（见图表4），遵循10/20/70原则，10%课堂学习（8课时）+20%辅导练习（16课时）+70%工作实践（56课时）。理论课基于标准化的课程包，准培训师可自由选择案例、故事、互动方式等教学技巧进行课堂教学。辅导课是根据统一执行标准和模板，准培训师设计4个教学任务，将学员分成若干小组，进行1对1或1对多的现场辅导。实践课是在准培训师的监督下，每个学员在两个月内依据岗位SOS，运用JIT技巧指导3人次新员工或转岗员工达到上岗要求。
为了发挥学员、准培训师和直接主管的合力作用，南汽采取了三项措施。第一，启动项目说明会，邀请部分学员、培训师、部门长、**总监等利益相关方参加，明确各级领导期望的同时，争取相关方的支持；第二，准培训师根据“绩效改进计划”跟进训后学员的成长状态（见图表5）；第三，安排两次workshop教学研讨，群策群力，帮助准培训师跨越实践难关。
收获阶段：培训师与学员互考互评
哪些一线管理者能获得技能指导师资质？准培训师说了算。
哪些准培训师最终能获得培训师资质？学员说了算。
技能指导师资质的鉴定由公司统一组织。鉴定内容包括理论考试和技能考试。理论考试形式为20分钟/人的结构化面试。所有与JIT相关的知识点被**成10个签，每个签4个问题。其中JIT的操作步骤为必答题。技能考试是随机抽取实践课的三个岗位SOS和工作分解表，现场演示并评分。考试评委全部由准培训师担任。成绩由过程分数（绩效改进计划表+3人次的指导记录）和结果分数（理论考试成绩+技能考试成绩）构成。获得技能指导师资质的要求是40%过程分+60%结果分≥70分。
培训师资质的最终确认权掌握在学员手中。准培训师授课并辅导的学员中获得技能指导师资质的绝对个数作为评判依据。
历经半年，JIT项目最终培养出10名合格的培训师和40名合格的技能指导师。同时，还成功开发了理论+辅导+实践的结构化课程。（来源：《培训》杂志）
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