培训人-专注企业培训与员工培训

分享企业培训管理领域的知识内容,主要包含培训需求分析、培训计划制定、培训课程实施、培训体系搭建、内训师培养、企业文化建设等。

南汽:内训师与班组长共成长

内训师培养特色

根据岗位指导培训(JIT)的标准化教学流程设计标准化的学习模块。以课程为中心,对候选讲师实施四阶段培养。“播种”阶段完成课程移植和培训技巧训练,“出苗”阶段实施模考,给予候选讲师准入资质,“成长”阶段结合任务情境实战,提升候选讲师培训能力,“收获”阶段进行候选讲师与学员互考互评,最终认证了JIT课程培训师和技能指导师。

南汽作为上海汽车集团股份有限公司的全资子公司,拥有上汽规划产能最大的**基地,多年来,致力于快速培养优秀的员工团队。

2014年,南汽结合公司战略人才发展需求——“班组长人人成为老师”,确立了将一线管理者培养成为技能指导师(Job Instruction Training, JIT)的项目,让一线管理者成为一线操作人员的直接导师。首先选定“种子型”候选人参加课程移植、模考,接着让通过模考的候选人,即准培训师融入JIT项目实战锻炼——将班组长培养成为技能指导师。最终,项目不仅收获了合格的培训师和技能指导师,还开发出了JIT认证课程。

JIT 打造标准化教学流程

在南汽,每个一线操作岗位都有标准化作业单(Standard Operation Sheet, SOS),每个生产部都有柔性化的考核标准,明确规定了操作工的岗位胜任状态(从1/4圆至3/4圆)(见图表1)。


岗位指导培训(Job Instruction Training, JIT)是与SOS配套的标准化教学流程,可拆解为四个步骤17个要点。在立项阶段,根据课程设计的10/20/70原则,精心设计了课堂学习(8课时)、辅导练习(16课时)和工作实践(56课时)三个模块,并对各模块内容进行标准化设计,以全面推广这门基层管理者的通用技巧类课程。

培养模式:以课程为中心

鉴于传统的“以人为中心”的内训师培养模式存在课程复制性不强、推广性弱、再生性差等问题,南汽创新内训师培养模式——“以课程为中心”。在JIT项目确立后,项目组筛选了24位与该课题相关的候选人(在库讲师占50%),实施课程内容移植和授课技巧的训练。之后,设计模拟考试,确认候选人的准入资质,将通过模考的候选人纳入特定的任务情境——培养一线管理者(班组长)成为技能指导师,即JIT项目,给予他们真实的教学任务,全面培养其作为内训师的能力。

内训师角色有分工

为一线管理者设计的三个学习模块均由候选讲师执行相应教学任务,在培养一线管理者的同时训练内训师。随着项目的逐步推进,内训师也表现出了不同的优势,有人善于授课,有人善于辅导。在模考中,这种倾向尤为显著。因此,南汽将所有通过模考的候选人进行了角色分工,让一部分人负责课堂教学,另一部分人则进行现场辅导。

评估结果:学员说了算

根据以往经验,利用20分钟的试讲评估,对于判定培训师的能力存在较大的风险。而且考试环境无论如何模拟,和实战环境还是存在一定差异。因此,南汽将学员的学习成果作为培训师资质的最终评估方式。

四步成形:讲师与技能指导师双丰收

整个JIT项目方案被设计为四个阶段:播种、出苗、成长、收获。

播种阶段:实施JIT课程移植

根据JIT课程的专业范围,选定了以内训师、生产经理、ME工程师、工艺主管为主体的24名“种子型”候选人,为他们定制了6天的模块化学习。首先,候选人以班组长的身份用两天时间学习课程内容,了解What;接着以培训师身份用两天时间学习JIT授课技巧,掌握How;最后,仍以培训师身份用两天时间强化研讨重点内容,理解Why(见图表2)。


出苗阶段:过模考获准入资质

一位称职的培训师不仅能够熟练运用各种授课技巧演绎一门课程,更重要的是能影响和促使学员行为的改变,从而习得新技能。在此原则指导下,为检验播种阶段的学习效果,南汽设计了模拟考试的环节。此次考试在传统TTT评估方式的基础上,做了两点小改进。

第一,试讲内容随机抽取。考前两周通过一轮workshop将JIT课程内容分解为5个核心模块,试讲前以抽签方式随机确认候选人的演示模块。如此一来,这就要求候选人熟知所有核心模块的内容,避免了他们提前排练好某个特定模块的可能性。

第二,新增技能考试科目。除了20分钟/人的试讲考试外,南汽还设计了30分钟/人的辅导技巧考试。为高度模拟辅导情境,特意选取来自生产线的操作人员作为模拟考试的学员。首先,候选人按抽签选定任务(事先准备好的若干技巧性游戏);其次,候选人在白板上画出工作分解表(见图表3);最后,候选人对模拟学员进行辅导。

在模拟考试中,南汽发现授课水平与辅导技巧没有明显的相关性。内部讲师大多课讲得比较精彩,而生产经理们大多更善于做辅导。因此,南汽对内训师的角色进行了分工,让善于讲课的候选人承担课堂教学任务,让善于辅导的候选人承担现场教学任务。


成长阶段:实战磨练技能

根据JIT项目的交付指标——40名一线管理者获得技能指导师的资质,南汽将经过“出苗”阶段产生的20名准培训师投入“战场”,给予他们实战教学的机会。

南汽将190名学员(一线管理者)划分为10个班,每班配备两名准培训师(1名讲课,1名辅导)。学习模块分为理论课、辅导课和实践课(见图表4),遵循10/20/70原则,10%课堂学习(8课时)+20%辅导练习(16课时)+70%工作实践(56课时)。理论课基于标准化的课程包,准培训师可自由选择案例、故事、互动方式等教学技巧进行课堂教学。辅导课是根据统一执行标准和模板,准培训师设计4个教学任务,将学员分成若干小组,进行1对1或1对多的现场辅导。实践课是在准培训师的监督下,每个学员在两个月内依据岗位SOS,运用JIT技巧指导3人次新员工或转岗员工达到上岗要求。

为了发挥学员、准培训师和直接主管的合力作用,南汽采取了三项措施。第一,启动项目说明会,邀请部分学员、培训师、部门长、**总监等利益相关方参加,明确各级领导期望的同时,争取相关方的支持;第二,准培训师根据“绩效改进计划”跟进训后学员的成长状态(见图表5);第三,安排两次workshop教学研讨,群策群力,帮助准培训师跨越实践难关。


收获阶段:培训师与学员互考互评

哪些一线管理者能获得技能指导师资质?准培训师说了算。

哪些准培训师最终能获得培训师资质?学员说了算。

技能指导师资质的鉴定由公司统一组织。鉴定内容包括理论考试和技能考试。理论考试形式为20分钟/人的结构化面试。所有与JIT相关的知识点被**成10个签,每个签4个问题。其中JIT的操作步骤为必答题。技能考试是随机抽取实践课的三个岗位SOS和工作分解表,现场演示并评分。考试评委全部由准培训师担任。成绩由过程分数(绩效改进计划表+3人次的指导记录)和结果分数(理论考试成绩+技能考试成绩)构成。获得技能指导师资质的要求是40%过程分+60%结果分≥70分。

培训师资质的最终确认权掌握在学员手中。准培训师授课并辅导的学员中获得技能指导师资质的绝对个数作为评判依据。

历经半年,JIT项目最终培养出10名合格的培训师和40名合格的技能指导师。同时,还成功开发了理论+辅导+实践的结构化课程。(来源:《培训》杂志)


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善于从客户投诉中挖掘培训需求

目前,开展培训需求分析,一般采用与高级管理层面谈、绩效评估、问卷调查、现场观察等传统方法,有的也采用“基于胜任力的培训需求分析法”的新兴分析方法,均能取得较好效果。事实上,培训需求的分析同样可以从具体业务的反馈中产生,从客户投诉中挖掘培训需求便是如此。

案例:以某世界500强金融企业的客户投诉专刊为例

该刊全面统计分析了年度客户投诉信息,为公司提供了重要的客户信息资源。对客户投诉做一番细致梳理,将客户需求与内部组织层面、业务层面、员工层面需求相结合,深入挖掘组织管理、工作流程、员工岗位能力素质等方面的差距,这应该是一条基于提升组织绩效为目标的培训需求分析的有效途径。

据该公司“客户投诉专刊”显示,某年客户抱怨类投诉207起,占投诉总量的60%,其中,内部管理方面40起,服务意识方面49起,业务素质方面62起,服务技巧方面32起,服务态度方面6起,其他方面18起。

该专刊为培训管理者提供了难得的培训需求参考信息。从该公司统计数据中发现,客户抱怨类投诉率比较高,而其中服务意识、业务素质和服务技巧方面投诉分别占投诉总量的23.7%、29.9%、15.4%。

这组数字说明,公司总体业务能力和服务水平滞后于市场需求,客观要求急需开展以提升员工履岗能力为主要内容的培训,打造职业化团队,提升公司在社会中的品牌形象。

仅从客户投诉需求看,对客户经理应加强产品知识、社交礼仪、销售技巧、客户心理学、电话营销成功法则等培训;对柜面人员应加强规范用语、服务礼仪、服务意识、服务技巧、业务流程和业务技能等培训;对营业厅主管和大堂经理应加强服务考核标准、营业厅服务定位、现场管理技巧、沟通技巧、产品知识、服务礼仪、个人形象管理、客户心理学等培训;对电话座席员应加强服务规范用语、语言表达技巧、客户投诉处理、产品知识、内部管理运作流程等培训。

从公司整体情况考虑,还应对后台人员加强内部服务、有效沟通与高效团队建设、产品知识与业务流程等方面的培训。通过设计合适的培训项目、开展针对性培训和综合治理,提升内部管理质量和优质服务水平,不断贴近市场、贴近客户,提升组织绩效。

这个案例还给培训工作更多警示与思考:

现实差距就是“需求”

事实上,企业最具价值的培训需求,莫过于在内部管理质量、管理效率和客户投诉中寻找制约企业可持续发展的“短板”,而不是主观想象。

确定组织层面的培训需求,需要以确保组织持续发展、不断提升组织绩效为前提,它存在于公司发展战略、经营管理和客户服务过程之中。确定员工层面的培训需求,需要以组织需要为前提,以不断强化员工综合素质为基础,以打造职业化团队、促进企业与员工共同发展进步为目标。它存在于质量效率、服务绩效和员工职业生涯发展规划等现实之中。

无论对组织还是个人,寻找和弥补“短板”都至关重要。假如能够从现实出发,使培训需求调查更加贴近业务流程、贴近经营管理、贴近客户、贴近实际,就会减少发生培训需求失真的现象。

选择合适的培训方式

学校教育与企业培训有着本质区别,学校教育面向未来,围绕提高学生综合素质展开。企业培训源于客观存在,目的是解决现实问题,提升组织绩效。由于现实存在的多样性和复杂性,就要求我们具体问题具体分析,不能盲目效仿重复。

追求实效的培训往往一“事”一“策”,甚至一“人”一“策”。在培训对象上,对中高层管理岗位人员和中高级专业技术岗位人员,应偏重于研讨、研修、考察等培训方式。对经办岗位人员应偏重于案例教学、情景演练等培训方式,辅以传、帮、带和业务比赛等方法强化培训效果。对基层员工应主要采取“在演练中学习,在学习中提高”的培训模式。

要打造一支职业化的训练有素的员工队伍,在实际工作中,做到一举手、一投足、一言一行都合乎规范,心态上中正平和,行动上整齐划一,就需要通过模拟演练、实战推演等方式苦练实战技能。这既是培训过程,也是培训成果转化的过程。不能够转化为实际行动的培训是失效的。盲目效仿、照抄照搬、坐而论道,是徒劳无功的。如果能够针对不同类型、不同层级的员工设计合适的方法组织培训,那么,就会减少组织培训失策现象的发生。

“闭环管理”卓有成效先

进企业推崇的高效培训模式是:测评—训练—督导—再督导的“ATC”督导式培训。“测评”(诊断培训需求)是组织培训的基础,“训练”(组织培训)是培训的中间环节,督导-再督导-养成职业习惯(培训成果转化)是培训的终极任务。

确保这一模式取得实效,需要在实际操作中对此采取过程管理与控制——“闭环管理”。起点是确定培训需求,中间过程是设计和策划培训、培训组织实施,结尾是成果转化和培训效果评价。通过对过程监视、信息反馈和持续改进形成闭环管理,首尾相连,不断优化,有效提升管理质量。

“闭环管理”的每一过程同等重要,每个“链条”不可缺失。而完成“闭环管理”不仅仅是培训管理者的事情,特别是“成果转化”这一终极任务必须通过学员单位的领导人员有效发挥督导作用来实现。

站在全局角度看,它应是培训管理者、组织实施单位与学员所在单位的共同事情。就企业培训本质要求而言,人力资源部门主要发挥宏观管理和引导推动作用,各单位是组织实施的主体,每个单位的管理者都要掌控培训需求调查、培训组织实施和培训成果转化的全过程。全力做好“闭环管理”,培训项目就会减少因组织管理不力而失效的现象。培训亦将成为融入经营管理之中,能够解决实际问题,提升组织绩效的一项不可或缺的工作。

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企业培训的六种罪过与四种解决方法

二十世纪,中国主要经历了两件大事:第一件事是革命,第二件事是改革;前者倾向于政治,后者倾向于经济,中国的经济改革是非常成功的,这一点毋庸置疑:国力增强,人民生活水平提高,经济快速平稳增长、整体运行良好等,许多经验都可载入史册。但中国企业在经过改革开放三十多年快速、粗放的发展后,今天所遇到的管理问题,却又值得我们关注。

中国企业的今天所遇到的种种问题,我个人将其归纳为组织中遇到的五种病态,这五种病态分别为:神经病---企业文化之病、骨质疏松---制度之病、高血压—组织结构之病、腰肌劳损—中层干部之病、脑血栓—组织沟通之病。

如何有效的解决企业之病,让企业从亚健康的状态回到健康的状态中?很多企业想到了培训。

然而,我们有没有真正的去思考:

培训到底能给你的企业带来什么?

什么样的培训是你的企业需要的?

怎样的培训才是有价值的?

对于这些问题,你有答案了吗?

现在,企业培训的终点、中点、重点已越来越背离了培训本身应该产生的价值。结合目前的企业培训现状,以个人职业角度分析并总结了企业培训的[size=1em]六宗罪:

【六宗罪】之一:培训具有随意性

培训具有随意性,领导想到了就做一做,领导不提就不做;问题严重了就做一做,问题不严重就不做;有时间就做一做,没有时间就不做,培训已俨然成了个别人的事……

友情提醒:培训不是药到病除,培训根本上是保健,不是治病。

【六宗罪】之二:培训过程任务化

为了完成任务而培训,只强调培训实施过程本身,而忽略了培训前期的目标开发与培训后期的行动跟进。

友情提醒:培训是个系统工程,不是一两个环节就能解决的。

【六宗罪】之三:培训组织不合作

培训合作性不够:部门之间不够配合,很多人认为培训只是培训部门的事情;更有甚者,每一次的培训,组织者就四处求人。

友情提醒:培训是每个人的事情,通过培训可以增强你的免疫力,增强你被别人利用的价值,让你不至于提前出局。

【六宗罪】之四:培训体系不健全

培训体系紊乱,没有形成体系化、进阶性!

公司前年做了《团队建设》课程,课程中讲了沟通,去年做了《领导艺术》主题课程,同样讲了沟通,今年做《冲突管理》还是讲了沟通,那请问,明年的培训该路去何方?

友情提醒:培训应目标前置,课程的选择与目标要进行有效的对接,内容是为目标而服务的。

【六宗罪】之五:培训管理人员不职业

培训管理人员人专业度不够,不知道何为培训、不知道培训目标如何开发、不知道培训需求如何去收集、不知道讲师如何选择、不知道课后如何跟进……

友情提醒:我们组织培训的同时,往往忽略了对自己的培训。

【六宗罪】之六:培训效果不落地

过分的依赖培训本身,以为培训就是挑老师、挑课程、签协议,剩下的全部都是培训公司和讲师的事情,从培训讲课结束的那一瞬间开始,培训项目即宣告结束。培训后续不跟踪,如何让效果有效落地?

友情提醒:结果不跟进,结果不达成!

如何让培训真正产生价值,让企业内部培训、内部培训管理者、培训供应商都真正的将培训工作从“任务”走向“结果”,从“过程”走向“价值”,以下四点期望能给大家一些启发:

1、对培训工作的开展建立科学的认知

培训的终极归宿是为了支撑战略落地,所以,培训工作的开展必须要结合企业的战略。通过战略重心在各维度的拆解,对战略达成的核心人员、核心能力进行定位和模型开发,并以此为导向进行培训目标的实施,进而进行培训工作的开展。

2、对培训工作的组织进行有效的参与

组织培训工作不单是培训部门的事情。公司的培训是否科学,一定程度上取决于公司高层领导对培训的认知度。公司的培训必须通过自上而下的推动与自下而上的组织反馈相结合,双剑合一,形成有效互动,并将此方式进行流程化和固化,在实现和转化过程中还要进行优化。

3、对培训部门的价值进行有效的定位

培训部门的工作更多是协调和组织,首先,培训部门的客户是受训部门的领导;其次,其他部门对培训部门工作的支持度是培训xuexihr.com/h/y能否开展好的关键。因此,作为培训组织部门,工作的重心不仅仅是选择课程、选择老师,还需要对培训管理本身建立职业化的认知,并加强自身职业化的提升,有时候我们往往会去组织培训,但同时却忽略了自身培训的重要性。

4、对培训课程的设置进行系统化建设

培训课程的设置必须做到系统化、科学化,不能为了培训而培训,更不能看到别人培训时才想到自己企业也要培训。

组织培训系统的建设重心有三点:

A、培训课程的体系化:培训课程一定要适用、科学、有进阶。课程主题设计的依据是受训目标,而受训目标需要结合组织战略重心,自上而下的推动和自下而上的反馈去开展。

B、组织内部培训制度建设:一些流程和管控制度要建立起来。

C、内部讲师建设:对于技术型和业务型课程,公司内部的老师会比外部老师更为专业,因此公司内部也要建立自己的讲师团队,建立的核心是对讲师的授课技能进行系统开发和建设!

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培训需求分析的4把金钥匙

经常和业内同行交流,大家都会提到培训管理中的老大难问题之一:如何进行培训需求分析。我结合自己多年的培训管理经验,从实操的角度阐述一些实用的技术和方法。 

首先,我们必须明白为什么要做培训需求分析?

有句话叫,“对症下药,药到病除”,我一直认为,开展培训是一定是针对问题而来,不管是补缺,还是提升,都是问题。培训需求分析就是把问题点找出来,然后分析哪些是可以通过培训能解决的,哪些是不能通过培训解决;可以通过培训解决的问题哪些是重点紧急要解决的,哪些是次要不紧急的;如果是重点紧急的问题,我们应该设置什么样的课程来解决。

我经常也说这样一句话,培训经理的功能之一在于教会各部门经理使用一套实用的培训需求技术。如果部门经理不知道如何提培训需求,一定是培训经理的责任。

其次,我们在做需求分析过程中应有动态和层次思维。

所谓的动态思维是指我们的思维要随着企业的业务需求变化而变化。 

有这样一个现实:

1、很多企业的培训,几年下来,开展的培训课程相差无已,制作的课件内容几年不变;

2、一个年度的培训计划实施下来,完成率偏低,而且计划外的课程数量占整个培训计划50%;

3、培训计划死板,不能满足实际业务需求,老板和经理们认为公司要开的的课程没开,不该开的课程却开,加之效果不太好,抱怨比较大;

针对以上事实,可以从以下方面来掌握培训计划的“动”与“静”:

1、动态培训比例不超过全年计划总数的20%;

2、动态培训必须体现在技能提升层面,而非补缺层面;

3、培训应该与业务需求的变化对接,需求收集与分析不仅仅是年初或年末做的,而应该纳入日常的培训管理工作范畴;

4、对培训课程进行整合,实现固化与优化有效结合。

我们都知道,培训的静态需求是针对现有基础岗位、现有经营政策和环境固化下来的。而动态需求主要来源于:新岗位的增设,员工的晋升,公司新的战略目标,市场环境突变。

其次,需求分析要有层次思维。我们都知道,很多公司开展培训需求分析必须要进行需求调查,发一张需求调查表,找几个人访谈就可以,其实这是一种极不专业的行为。

我们都清楚,不同层次的员工,他们的培训需求是不一样的,高层有战略的需求,中层有管理的需求,基层有业务的需求。

所以,用同一种方法去做不同的事情,效果甚微。只有用不同钥匙开不同的门,这样的培训需求才具针对性。

以下主要结合我的培训管理实操经验,如何分析公司级培训需求的一些心得体会

第一把金钥匙:整合历年培训计划

我们发现,每年都开展培训,很多培训项目是重复的。同时,我们也有这种观念,每年的培训都差不多,有必要做需求调查吗?其实不然,同样的课程,尽管历年和今年都开展,但其内容和要求已发生改变,如《有效沟通技巧》去年受训对象是在职员工,而今年可能是新进大学生。

如何整合呢?我们可以把历年的培训项目把它列成四个序列:淘汰项,维持项,改善项和提高项,针对改善项和提高项的培训课程是今年考虑的重点。

第二把金钥匙:参加各级会议

没有调查就没有发言权,如果你不对公司的战略、部门的业务和员工的绩效状况不了解,那你无法分析公司与部门级的培训需求。

所以,我在从事培训管理期间,与各部门经理约定并排好日程,定期去各个部门参加例会,公司级的会议只要有机会就参加。

在例会上,你会发现在业务领域内出现的各种问题,包括与其它系统和部门的沟通协调问题。

只有发现问题,才能发现需求。

第三把金钥匙:分析动态绩效曲线

我和我的下属经常说,做培训管理必须要了解公司员工整体的绩效状况。因为我要分析在每个业务模块内绩效好的员工和绩效差的员工的真正差异在哪,并随时跟踪员工的绩效水平的变化情况,把异常现象随时反馈至各部门。

这里,有一个工具要介绍一下,就是把公司各部门员工的绩效分数做成曲线形式,以便对他的绩效变化进行分析和比较。

同时,针对绩优与绩差的员工要进行访谈,同时征询部门经理对员工的评价,梳理出纪要,并整合成经验库。

一方面可以辅助部门经理进行绩效辅导,另一方面综合公司整体缺口分析,分析出各类培训需求。

第四把金钥匙:实施结构化的培训需求调查

我不反对进行培训需求分析调查,但在前面讲过,培训需求也是分层次的,所以实施培训需求调查应该结构化。

所谓的结构化,主要有两种方式:第一种是设计针对不同层面的调查问卷,高层、中层和基层三种问卷,而且针对基层员工,应该考虑核心重点员工。

第二种方式是调查方式的多元化,培训需求的源主要来自高层,因为高层站的角度是在公司层面,所有的培训资源应向公司层面的培训倾斜,培训的核心功能体现在是推动公司战略实现。

所以,针对高层最好除采用问卷调查的方式之外,最好与之面对面交流,要求其提建议,这也是获得高层对培训支持的有力措施;针对中层和基层员工则采取问卷调查方式即可。

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培训课程设计的14条龙虎骨

一份培训课程的设计对于培训师自身来说,如同行者在驾车途中必备的地图一样,有了这张"非同寻常"的纸,我们就将行程的起点、终点以及所要经过地方的确切位置了如指掌,做到心中有数。

于是无论再艰险泥泞,迂回曲折的道路摆在我们面前,也不会灰心气馁,因为我们知道方位是准确的,路径是正确的,那么既定目标必将是可以努力达成的。如若没有这份地图,虽照样可以出发旅行,但却无从得知从哪里来?到哪里去?何处是此岸?彼岸又将在何处?

培训师所要制定出一份优秀的课程设计,要求能够提前检查培训程序是否正确、各部分内容是否紧密、培训所采取的方式是否合理有效等等。归根到底最终想要达成的目的无非是--提升培训的成效性。

"成效性"是企业、员工、培训师三方都甚为关注的焦点:企业投入资金要获取看得见的经济效益,员工花费时间要得到自身实实在在的提升,培训师要在每次培训过后为自己赢的一定的信誉度与成就感。因此这是件说起来简单明白,做起来的确要煞费苦心的事情。

可毕竟"世上无难事,只怕有心人",用心去领悟培训计划的关键,对症下药,必然化难为简。要想课程"生龙活虎",应先抓其"龙虎骨",即了解作为培训对象的员工是如何进行学习的。在摸清学习定律之后,设计的训练课程才会弹无虚发,游刃有余,任培训师怎样的发挥都不会脱离受训者的培训需求。

以下是美国印第安纳大学教育系统科技教授阿柯罗俊在《训练》杂志上指出的十四项学习定律。请正在设计训练课程的培训师们,密切关注培训对象的意识形态与行为方式,这才必将赢得他们。

1、 强化定律:学习者都会重复被奖励的行为
2、 个性差异定律:不同的个人以不同的方式学习
3、 情绪学习定律:能够引起学习者情绪化反应的事情,会造成长期的学习效果
4、 联系与回馈定律:没有重复练习和适当的回馈,学习者无法精通学习到的技能
5、 主动学习定律:学习者主动与积极回应时,会比被动聆听或阅读课程内容的学习更有效果
6、 反应程度定律:在学习过程中,学习者被要求反应的程度越高,便越能学会技能和知识
7、 学习领域定律:不同种类的学习,需要不同种类的学习策略
8、 先前经验定律:新的学习应该以学习者既有的经验为基础
9、 重要性定律:学习对学习者的生活和工作要具有重要性,才能有效率
10、 自我引导定律:大部分的成人都是具有自我引导能力的学习者
11、 预期定律:学习者对学习内容方式、共同学习者及教学者的预期,影响学习者对学习的反应
12、 自我形象定律:成人对自己是何种学习者,都已经有所认定,这种看法会阻碍或增加他们的学习
13、 多元标准定律:成人学习者使用多元的标准判定他们的学习经验和成果
14、 配合定律:成人学习者要求学习的目的、内容、活动及评估成果方法等都要相互配合

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超级干货,企业培训的50个建议!

1. 培训师不一定要讲TTT,但一定要会讲TTT,因为这样除了可以反省自己的课程外,还可以让自己的课程结构更加完善。

2. 整个课程的结构可以分为主线、暗线和辅线。主线就是课程主题的逻辑,暗线用来填充主线,使之内容丰富化,暗线一般还需要因应受训对象而做出调整,辅线未必 有逻辑结构,以点缀主线为首要任务,所以辅线的主要作用就是使内容趣味性。

3. 主线的逻辑结构尽量以What、Why和How三个内容展开,目前国内的国学课程的三点比例是What:Why:How=10:0:0,成功学的三点比例 为What:Why:How=0:10:0,这个比例的分配,我建议以课程为准,没有通行的标准。What是正确的知识,Why是合理的动机,How是适 当的方法What更着重思维上的改变,特别是高学历高知识工作者那么课程讲解What要多一些,如果是销售导向的工作,那么Why就多一些,如果是操作 性员工,比如生产线,那么How就要多一些。我推荐合适的比例是What:Why:How=3:1:6。

4. 我们自身都有不同的优点和才干,没必要模仿别人的风格,成就自己独特的风格才是王道。 所有的缺点都是优点的延伸线,所有的优点不过是缺点放对了地方。

5. 怎么说比说什么更重要,音乐经过这么多年的发展,内容无非还是贝多芬,肖邦等人的曲子,但是演绎的形式各不相同,文学艺术内容无非是爱情、宗教、爱国、伦 理等,但形式这几年也在发生大的变化,比如赵本山的二人转和周立波的清口。所以培训说什么,比如管理,还都是协调、组织、控制、计划、执行等,但怎么说, 是每个培训师要去考虑的,这几年一些热门的培训,无非也是找到了好的形式。  

6. 公司对同一个主题的培训要不要继续引入,从怎么说的角度来说完全可以,换个老师,换个形式,就可以继续强化,如果老听新东西,一年就能所有管理的内容听完。

7. 培训的四种形式,Teacher、Trainer、Coach和Mentor,Teacher适合于刚入职的新人,以传递信息为主,更多是单向传 输;Trainer是一种双向沟通,需要讲自己的知识转化成可以传输的信息,受训者接受到信息,自己转化为知识的过程;Coach分为个人教练和企业教 练,教练技术起源于添高威,是将体育教练的理念、方法、技术应用到企业管理实践而产生的一种全新的企业管理理论、方法、技术和顾问流派。Mentor更多 是以专业的角度进行指导,在企业里是以帮带制形式出现的,也就是师傅带徒弟。  

8. 于丹**等为什么走红,而很多学术大家缺无法达到这个境界,原因是大家缺乏传播的艺术,无法将自己的观点有效的传播出去,一是错在方式,二是错在内容,割裂了实际应用。  

9. 什么是觉悟,就是看见自己的心,所以如果学员没有触动,培训就没有效果,招行的广告“因您而变”。培训不在乎你讲多少,而是学员听多少,也不在乎学员听多少,而在于用多少。

10. 讲解的内容什么不可以讲,政治可以讲,但要把握尺度,以不攻击领导人为主,我还没见过不讲政治的人,因为在中国就是政治决定经济。宗教可以讲,很多老师课程内容中都有佛教的内容,但是不要攻击宗教。三不原则:不涉及公司内部政治,不攻击,不涉及色情。

11. 度的意思就是点到为止,什么都说透了反而没意思,幽默也是如此产生的。  

12. 赫拉别恩法则:语言、语调、动作。比例为7%、38%和55%。在沟通里这又称为波长技术,也就是一个人影响另一个人的手段。语 言方面的语法,语调方面的声法,和动作方面的眼法、手法、站法、步法和穿法,称为七法大全。  

13. 知识点每天控制在3-5个为好,单个知识点如果内容在5个以下,直接说就好了,如果在5个以上,最好起个通俗移动、喜闻乐见的名字,以方便大家记忆,如果 将来学员遗忘了具体内容,他们还是能从名字里自己去回顾和总结,比如“沟通的六脉神剑”、“项目计划的九阳真经”等。

14.说法方面,大家可以去看于丹在《鲁豫有约》里的语言功力,基本可以总结为:紧扣主题、饱含情感、宁断不乱、注重语感、迟急顿挫、含五方面。 迟急顿挫是相声里的法门,意思分别是: “迟”是根据内容和手法上的需要,该慢的时候一定要慢。就能加深听众的印像,更好地表达内容。“急”,该快的时候一定要快,决不要拖泥带水。这种急,不要 随便乱快,而是内容需要快时必须快,手法上需要快时必 须快;感情的连贯上需要快时必须快。“顿”,是指为了强调某一句话或某一件事,根据需要,该停顿的地方必须停顿。“挫”,又称“错”,是指语气节奏恰到好 处。话说出来不迟不早,正打在点子上,分寸适合。  

15. 说法还要在讲解时模仿声音,比如绕(拉长)梁三日,顺道手势比划,这样声音和感觉就出来了。

16. 音法方面,富有节奏、四腔共鸣。音法方面还有工具就是:学会沉默,音量要起伏变化,说话快没关系,但关键地方要重音慢说。速度稍微快一些能让学员思维活跃,但是要注意观察学员是否可以跟上节奏。关于音法的练习大家可以学京剧、朗诵古诗词和绕口令等。

17. 眼法方面,触一眼、罩一脸,贴全身,这个指面对某个学员时的要领,对全组应该时触一人,罩一片,贴全场。前行就是触,后退为罩,环视为贴。  

18. 手法方面,大分类是四种:情意手势,用来表达说话者的情感,指示手势,指明要说的人,事物和方向等,象形手势用来模拟形状等,象征手势用来表达抽象概念,比如手放胸口表达爱国。然后进而由四类分为七类常用手势。  

19. 可不可以拿手指头指学员,也可以,比如人多而你需要挑一个明确的学生来回答,但是指头要柔和。手掌超上代表尊敬和邀请,手掌超下代表权威和压制。

20. 身法方面:上挺下压,腰部用力,左右相夹,正面朝人,平立等肩,昂扬向上。不管走着说还是停下来说,都要脸朝人,想想冯巩那个“父老乡亲们,我想死你们了”,就是走着说,但一定是脸部朝人。

21. 穿法方面,四个一体:跟环境浑然一体,跟学员浑然一体,跟课程浑然一体,跟个性浑然一体。比如讲国学的课程当然穿中山装或中华小立领为好,还要符合公司的 企业文化,还要符合自己的体形,否则就东施效颦了,如果跟互联网公司上课可以穿牛字裤,但深色为好,T衫要长袖。 步法方面:三不原则:不快速、不突然、不频繁。不要靠学员太近,一般半米开外,还要准备好安利的口喷,因为说话太多了以后容易有口气,忽然想起了广告,绿箭让我们靠的更近。

22. 话筒怎么拿?手持跟身体平行,置于下嘴唇处,手一般放在麦克风中下部。也可以一只手握着,另一只手搭在前一只手上,这样还可以克服紧张。如果累了变换姿势,以向上不超过45度为准。

23. 补充几个NLP心法:1)无言地位,培训师在学员心目中是一个掌握了一些他不懂的学问的人,这就是一个权威的暗示。2)大部分学员普遍力量不足,学员之所 以成为学员就是有些问题解决不了。3)肯定是一个人成长过程中培养处自信的主要途径,所以培训师要千方百计给学员一些肯定。(可参考李中莹老师《NLP简明疗法》,里面有对这几个问题的详细叙述)

24. 年龄越大的课程越好上,职位越高的课程越好上,人数越多的课程越好上,年龄大的人和职位高的人他们更知道自己要什么,所以听课更容易进入状态,人数多的情 况下,大家都害怕提问,所以课程更好上。但是年龄大的课程,适当引入国学内容,职位高的课程适当加入战略思维和新思维,人数多的课程让幽默来的更猛烈些 吧。

25. 害怕的四个原因,来自服务心理学,怕错,怕痛,怕失败,怕拒绝。没别的窍门就是要多准备,多练习,有机会就要讲。

26. 害怕的手法小技巧:手里持有东西就不紧张,所以一手拿麦克风,一手拿白板笔,千万不要带张薄纸上台,那只会抖的更明显。深呼吸,深吸慢呼。提问,将压力转 移给学员。上台前做心灵演练,比如默想自己上去后如郭富城般有魅力,这个技术也是自我催眠的方法。干脆承认自己紧张,将紧张的压力释放,总比掩盖紧张来的 好。

27. 善意的谎言与恶意的谎言。根据研究美国人最善于说谎,平均每十分钟3次(该数据来自《身体语言入门》),善意的谎言是不以谋取私利为前提,也不以损害对方 为结果的谎言。比如你听到的一个故事,为了让学员更有感悟,你可以放自己身上,没必要浪费时间去解释半天,只要能催进对方学习就可以。这里仅仅指故事或案 例部分,其他部分以真实为好。

28. 课堂掌控,主要培训师通过掌控自己的状态和情绪,通过对学员学习进度的反馈,营造一个促进学习的气氛。课堂掌控主要有三件事:观察学员的反馈,以调节课程进度;应用引导技术,让学员寻找答案,按步骤分解课程,检查学员理解程度。

29. 教室的布局,应该与被培训公司的文化一致,比如外企可能人数少弧形多一些,国企可能就课桌式,还要与教室布局一致,最后是以老师习惯一致,重要程度依次递减。如果课桌是岛屿式的有三个原则:男女组合、老少搭配、职位高低无序。

30. 关于教室的布局,我自己更喜欢弧形,但往往收到人数的限制。如果是大剧场,一定要用白板纸和油性笔,因为那样才能让大家看到,原则上是不写字。10人以下我的习惯是弧形,10人~20人U形,20~50人岛屿式,50人以上课桌式。

31. 教具主要是留意关灯的开关,最好贴上标签,防止关错,然后是音频线,可以自己备一条,白板笔我一般都自己写一下,我建议老师不是很累的话,这些都要亲自过目。

32. 教材方面,看看页码是否有编错,教材不应该打印PPT,而应该跟老师的PPT一致,内容不宜过多,也不宜过少,过多学员精力容易分散,过少学员会把精力过 多用在做笔记上,而不注意理解。教材的标准内容应该是:培训公司介绍,老师介绍,课程收益,时间安排,课程内容及页码,附录。做教材是个细致活,希望大家 重视。

33. 事先调适包括调适培训师自己的情绪、状态和PPT。做到晚上睡足八小时,晚上早到半小时,然后上台做好自我催眠。PPT的几个原则:1)能用表格不用文 字,能用图形不用表格,能用图片不用图形。2)字号至少在30号以上,文字行数不超过8行;3)10-20-30原则,指针对公司高管演讲,10张幻灯 片,20分钟讲完,字号不小于30号。4)幻灯片上动画越少越好,否则学员容易溜号。

34. MAC和Windows,如果你是独立讲师,我推荐MAC系统,也就是苹果电脑,非常适合老师演讲之用,功能强大而且幻灯片设计堪称完美。

35. 事先沟通,需要跟助教或培训管理员沟通安排、学员和期许三个要点。特别是学员的背景,之前参加过什么培训,有没有特别要注意的事项,公司喜欢的培训风格等,培训主管对课程的三个期许,防止讲授中跑题。

36. 课程开场ABC,A Attention 启动注意;B Benefit 明确利益;C Connection 建立关系。启动注意的方法一般有冷启动和热启动,冷启动的方法有三个正话反说,拆字组词和提问法。热启动的方法也有三个音乐引导,游戏操作和团队建设。明 确利益要让学员知道课程的三个收益点,学员不在乎你讲什么,而在乎你讲的东西对他们来说有什么好处。明确利益中还可以包括课程大纲,课程计划,考核方法, 但利益依然是重点。建立关系指建立三个关系,老师与学员,老师与领导,学员与学员。

37. 老师与学员的关系前期最后由助教完成,特别是老师自己的介绍,简单明了即可。如果自己介绍自己,就介绍跟课程主题相关的部分,也就是说你为什么有资格去讲授这个课程。

38. 课程启动的引子还可以用引文法、故事法、数字法,赞美法等等,但是引完后一定要扣题。  

39. 苏格拉底他经常采用对话式、讨论式、启发式的教育方法,通过向学生提问,不断揭露对方回答问题中的矛盾,引导学生总结出一般性的结论。所谓苏格拉底法则, 大约就是从不正面回答对方的问题,而是以一连串引导式的提问代替回答,从而揭示出答案,毫无疑问,这本身就是一种智者的思维方式。在使用中要注意两个要 点:一是不断肯定和赞美对方的答案,二是不断让对方心中回答yes,要说服对方就不能跟与之对立。培训师适当地使用苏格拉底法会令传播更有效!因为人们通 常会更相信从自己嘴里说出的答案。。

40. 提问中还经常使用上堆下切平行法,不管什么方向都是为了引导处自己的观点。比如“培训能帮助公司提升业绩吗?”“不能!”“那除了培训有什么办法呢?” (平行)“你认为培训哪些因素导致不能提升业绩?”(下切)“那公司应该怎么改善培训呢?”(上堆)。培训中一般三个提问法经常变幻使用。

41. 互动引导的三个心法:平等交流是基础;引发思考是目的;享受过程是关键。

42. 课程互动的九阳真经:主动提问,案例讨论,音乐引导,组织游戏,图片展示,影片观摩,角色模拟,幽默笑话,现场测试。提问的的技术又分为反射性问题和折射 性问题,一般用在难题上,比如学员问:这个问题老师你怎么理解的?老师回答:你自己怎么思考的?(反射性问题)。老师回答:我们请张同学先来解答一 下。(折射性问题)

43. 提问的五个要点:一次只提问一个,提问后适当停顿几秒钟,给学员留下思考的时间,然后再指定同学回答,不管学员如何回答要积极评价,以肯定为主。

44. 案例讨论时老师要点评升华,一般不就问题而回答问题,而是要上升到背后理论的高度,再反回来让学员自己思考。佛家语:借来的火点不亮自己的灯。

45. 幽默笑话尽量不要为了笑而笑,笑过后引导进主题。说笑话前,千万不要说我接下来要讲一个笑话,因为听众会有防备的心理。要做到幽默,平时可以多听听相声,并且可以去看一些经典网络段子,当然最高明的幽默是现场抓出来的,这个需要经验。

46. 课堂中其他问题的处理:遗忘内容(学习使用提示卡,只写要点,字要大),学员走神(提问旁边的同学,或者变换声调,做个互动);学员课堂私下聊天(老师停 止讲话,微笑着面对他们);学员睡觉(让旁边的人叫醒,如果还睡就做个游戏,如果还睡就让他睡,睡行了下课聊一下);学员离场(除非很多学员离开,否则不 需要过分强调,但是要安抚好留下的学员)。

47. 堂收尾要简洁而有力度。首先对课程做总结,比如分组发言对课程印象深刻的一点,这个方法非常好,可以不断加深对课程的印象,或者每组一张白纸写10条课 程的核心要点,复习完成后,老师可以用一个小故事来表达期望,或者用一个PPT,我原来习惯用那个《面对四十》,最后致谢, 鞠躬,感受掌声。

48. 如果掌声不断,培训师需要再次鞠躬,一般大课可能会发生这种情况,如果掌声还是不断,就挥手致意,再次鞠躬,然后微笑着退到一边。

49. 最后收场是非常重要的,我也分析过一些老师第一天上午重点是让学员热身进入概念,第一天下午加深难度加强逻辑,第二天上午让学员做和讨论为主,最后阶段准备煽情,比如用音乐等,这样学员就可以打出高分,想来也是很有道理。

50. 课程结束后,评估问卷看不看?随便,如果你心理比如脆弱,就让培训公司整理把正面的需要改进的信息给你。结束后当天晚上,正好是总结提升的时候,老师可以仔细思考课程中的遗憾和自己不满意的 环节,看怎么改进。 如果你感觉对课程很不满意,那么适当放松一下,再次强调,允许自己有成长的机会,没有老师每次讲课都完美,看场电影,吃顿美食,找熟悉的老师聊一下,让自 己的压力释放掉。有时候人去教室空,老师的情绪波动很大,始终起伏变化,所以自己做好心理调整是很有必要的,上课只是生活的一部分而已。  

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碎片化学习的新思路,启迪为上

这是一个高速运转的时代,也是一个信息传播分享空前繁荣的时代。快节奏的城市生活使我们对知识的需求和代谢都到达了前所未见的顶点。学习是我们的压力和工具,也是最重要的技能之一。这一点在企业学习上体现得尤为明显:一面是员工和管理者“充电”的愿望越来越强烈;一面是忙碌的节奏将可自由支配的时间压缩得越来越少。于是,一种新的企业学习形式被寄予厚望——碎片化学习。

      碎片化学习    快节奏下的选择
      通过对学习内容的分割整理,形成一个个可以快速灵活学习的小单元,方便人们利用零散的时间进行学习,这就是碎片化的学习方式。

古时欧阳修提倡学习要利用好在“马上、枕上、厕上”的时间,一刻也放松不得。碎片化学习对古人而言是读书人志存高远的追求,而在今天,碎片化学习却可算是接足了“地气”。

      企业碎片化学习的产生和发展除了因为时间有限外,快节奏的工作使人们对知识的需求也变的快节奏了。人们需要用最短的时间发现信息、学会方法、找到答案。换言之,碎片化学习需要提供一种快速响应的学习体验,就仿佛我们使用百度一类的搜索引擎一样,输入问题,很快就能得到相关的答案。

      IDC的一项调查统计显示,知识型工作者要花25%工作时间搜索信息,应对难题时,用来“搜索”问题解决方法的时间可能会更长。意识到这一点的企业开始尝试“节省”搜索时间的方法。例如,有的企业会建立企业Youtube视频库,员工在遇到工作上的问题时,可以去视频库里寻找相对应的资料来看,尽可能便捷地解决问题。为即用即学、按需而学的学习需求提供优质快速的响应,也是碎片化学习产品未来的一个重要发展方向。


      中高层管学习难题待解
      怎样满足中高层管理者的学习需求一直是培训领域的难题。究其原因有三:

      一是中高层管工作繁忙,学习时间、精力更加有限;

      其次,这类人的学习需求非常明确,主要针对企业的经营和管理,对学习内容和教学效果的要求非常高。他们需要掌握的是一个知识和思维体系,短暂的课堂教学往往只是“师傅领进门,修行靠个人”式的催化,效果并不理想;

      最后一点,也是最容易被忽视的一点,企业中高层管往往已经具备了一定的技能和经验,这些实践中沉淀的经验远胜书本上的知识点,更重要的是,这些经验对他们来说是刻骨铭心、深入心智的。所以,他们最渴望的学习方式是对既往经验进行梳理和整合,放入系统的理论里重新审视,获得新的启迪。如果把这类学员视为一张“白纸”,然后单一地灌输生硬的理论框架,意味着一次次的从头“清零”,收获可能远不如挫败感和迷惑感来的多。

      启迪代替灌输
      灵活自主的碎片化学习能不能满足“时间很少,要求很高”的企业管理者呢?关键看产品定位是不是基于对这类人的深刻认识和针对性设计。碎片化学习是一种学习形式,形式承载的内容和教学理念才是决定产品品质的关键因素。

      学习领域经常会提到树木与森林的悖论。知识体系犹如森林,能力技能犹如树木,让学员先见树木还是先见森林?于管理者而言,树木太浅、太孤立,森林又太深邃、太陌生。如果跳出树木与森林的悖论,而让“果实”给他们带去启迪呢——管理专家的前沿观点,名企管理者的经验分享,或者管理案例的深入解读剖析等等,将商业智慧的果实呈现给管理者,用实践经验代替生涩理论,用启迪代理灌输。

      很多管理者喜欢读名人传记、管理心得类书籍,这其实也是一种“果实型”学习,只不过把书“读薄”并不容易,想找到观点的理论支持更难。这也是“果实型”的碎片化学习产品要迎接的挑战:甄选果实,合理呈现。


      哈佛高管视角  出色的尝试
      哈佛商学e-Learning产品——“哈佛高管视角”就是对“果实型”碎片化学习产品的一次出色尝试。哈佛高管视角是由哈佛商学出版机构推出的视频集合,内容主要是对一些管理专家和知名企业管理者的访谈进行提炼剪辑。在这些三到五分钟的精剪视频里,讲述者以其经验阅历、实践案例、观点创见或深刻教训,帮助观看者汲取管理知识、应对日常管理中的难题。

      “哈佛高管视角”为其视频内容设定了十大能力主题的归属,每个视频都可以找到对应的哈佛商学课程背景。观看者可以将视频内的理念回溯到哈佛商学的理论体系中进行学习,既可以品味“果实”,又能参考“森林”。同时,能力主题的划分使观看者可以根据实际工作需求和个人兴趣进行选择性赏析,根据个人需求进行针对性的知识补充,让这个视频集成为一个企业管理者的“方法库”“智囊团”。

      以其中一个视频为例,平衡计分卡的发明人罗伯特·卡普兰在“哈佛高管视角”中有一段叫做“使命与目标”的视频,主要分享了他以企业绩效管理专家的视角来看待企业使命愿景与绩效考核间的微妙联系。视频被放在商业智慧话题下,对应哈佛管理导师课程中的衡量业务绩效章节。在视频下面的回顾和应用工具中,观看者可以找到一些具体建议,比如“如何向员工传达目标”“如何合理运用平衡计分卡”等,帮助观看者将视频的收获运用到工作之中。

      “哈佛高管视角”旨在通过分享全球管理专家的经验和观点,使观看者在短短三分钟时间里获得商业智慧的触动和启迪,这为满足企业中高层管理者的学习需求做出了创造性的尝试,也是哈佛商学出版机构在中国推出的又一个很有借鉴意义的学习产品。

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十步让你成为最懂业务的培训管理者

做培训的伙伴,经常会有一个苦恼的地方,就是似乎总是在课程、讲师、学员和培训组织这几件事儿上划圈,似乎总是和公司的业务隔了一道墙。现在有些比较片面的说法,比如做业务的人可以做培训,但做培训的人缺不能转行做业务。也有做培训的伙伴,把培训当成了脱离业务而存在的一项专业,认为做培训的人,不论跳到哪个行业,都是一样的工作套路。

这样的想法,我觉得有待商榷。在我看来,做培训的人,要真正成为业务的“partner”,要发挥对业务发展的影响力,就一定要成为至少半个业务专家。唯有如此,做培训的伙伴才可能在公司立足。其实做培训的伙伴,有很多资源和渠道可以介入对业务的理解,结合笔者的实践经验,为大家提供一些参考。

关键一步,深度参与到业务类课程的开发过程。很多企业都会组织业务干部开发业务课程,培训伙伴的参与似乎成为了打下手的“助教”,帮助前期协助收集问题,后期协助包装课件,似乎对于课程内容和观点,没有什么贡献可言。从笔者的实践来看,多数业务干部在开发课程时,其实更多的是凭经验,并没有科学的方法可以遵循。一个好的培训管理者,可以从这个方面入手,帮助课程开发的有效进行:

第一步
和需求部门沟通需求,明确公司战略要求与目前能力现状的差距,找到合适的培训主题,以及合适的培训讲师。这是自上而下的一步,也是非常关键的一步。有条件的公司,建议组建业务人才委员会,提前建立关键岗位序列的能素模型,这样培训的伙伴就比较容易和业务的伙伴建立共同的沟通语言。

第二步
与需求部门一起,与目标讲师沟通。沟通的几个关键点:

1、讲师对于该业务问题的理解,观点是否足够深刻,有条理性、系统性。这是考察讲师“行不行”;

2、讲师个人对开发这个话题的意愿是否强烈,是否愿意在这个上面花时间研究。一般来说,有切肤之痛的讲师,更容易接受课程的邀请。这是考察“愿不愿”;

3、讲师个人对于课程开发的基本想法,预计投入的时间、资源等。很多优秀的讲师,是带着自己的团队成员一起做课程的,他们把课程开发视为带团队的一种途径。而时间投入度不能保证的讲师,我们要谨慎考虑。这是考察“能不能”。

如果讲师符合这三个条件,我们一般就可以和讲师一起开始下面的步骤了,否则就要另请高明。

第三步
和讲师一起,挖掘目标学员的需求。这是一个很有意思的步骤,我们很多时候会发现,需求部门对话题的看法,和学员的看法是不一致的,这就需要我们和讲师一起做判断,并和需求部分做确认。需求调研,可以采用很多方法,问卷、电话、面谈,等等。

建议做调研时,了解这样一些信息:

1、目前工作上有哪些困惑,有哪些具体表现,是否能举出1-2个实际案例;

2、部门中、其他兄弟部门或行业其他企业有没有做得好的,能否分析一下他们为什么做得好;

3、与该话题相关的公司制度、政策,是否觉得有需要调整、优化的地方;

4、对于培训课程,他们有什么样的预期,希望培训后能实现怎样的效果。当然,每门课要关注的具体问题会不大一样,但总体方向是类似的。

第四步
和讲师一起,对需求调研的成果进行整理。这里面,涉及到信息的合并和分类、重要性排序,也涉及到现象和原因的剥离。这个过程其实是非常重要的一环,通常这个环节做的充分,是能否把多数问题的答案推演出来的。我们一定要相信,其实学员既是问题的提出者,同时也往往是问题最好的解答者,而我们的价值很多时候就在于把碎片化的信息组合成完整的图景。

第五步
优秀实践挖掘和案例采集。一般来说,业务课程的讲师都是在业务上比较优秀的,讲师本身就有很多亲历的成功案例。但是对于课程开发来说,我们希望讲师能够去采集足够多的案例样本,并从中进行优秀实践的提炼。

从笔者的实践经验看,培训管理者可以充分发挥资源组织者的角色,通过workshop等形式将业绩优异者召集在一起做专向讨论。这个过程,对于讲师本人也是十分受益的,对于培训管理者来说,他也能对课程的观点有更全面的看法。

第六步
与需求部门和业务人才委员会共同梳理课程提纲。不同的公司,对于课件开发阶段的监控力度是不同的,笔者非常不建议“大撒把”的方式。调研、workshop做的好,是否能转化成优秀的课程,还有相当长的一段距离。

课程大纲是个开始,我们要把课程的骨架梳理好,如何引入,如果抛出问题,如何分析,如果引导思考,如何带出策略,如何落实实践,这些都要在课程大纲阶段弄清楚。我非常坚持课程大纲有细化到二级题目,要明确每个部分的时间比重,明确每个部分主要的教学教法。惟有如此,课程开发才会可控。

培训管理者要在这个环节,把自己对于课程开发的经验融进去,从培训学习的角度给专业建议。这个环节,建议至少过2-3次,这个阶段做好了,课件开发自然是水到渠成的。

第七步
与需求部门、业务人才委员会和学员代表试讲、批课。很多企业是不好意思做这件事儿的,特别是对高级别的干部,觉得是不是不尊重讲师的权威。其实这个事情要摆正心态,我们要本着对学员、对课程负责的态度来推动试讲。

实践中,我发现所有的讲师,不论他的层级高低,都会从试讲中获益。很多干部最开始非常抵触,但后来都变成了试讲批课的积极参与者。当然,这里面有封闭试讲、录播回放等一些具体的方法和技术,本文就不赘述了。试讲过至少2轮的课程,多数情况下,学员的满意度是非常有保证的。

第八步
培训管理者要做课程的包装师,让讲师有更“闪亮”的亮相。一个完整的课程,要有学员讲义、讲师手册、随堂材料、PPT课件、课堂练习、作业安排等一系列内容。每个与学员接触的材料,都是课程专业性的体现。

我们前期花了很多时间开发课程,千万不要在课程包装上吝啬。如今,很多培训管理者做的非常深入,还会开发课程挂图、课程“掌中宝”等,这些,没有对业务课程的深入理解,没有深入探索的精神,是不可能做到的。

讲师走上了讲台,我们的工作是不是也完成了呢?绝对不是的。我们还有这几项工作要做。

第九步
跟踪讲师的课堂授课。在课程大纲环节,我们已经确定了课程结构,每个部分的教学教法,包括每部分所用的时间。培训管理者,要在课堂上去实际跟踪这些的落地情况。

同时,要看学员的反映,哪些环节参与度高、哪些环节反应平淡,学员提出了什么问题,学员贡献了什么案例,这些都要记录下来。课后,培训管理者要第一时间和讲师沟通这些发现,让讲师第一时间去完善、修订自己的课程。每个业务讲师都会非常感激这样的工作,因为这是基于学员的,非常有价值的信息反馈。

第十步
未完待续的持续性课程升级。做到第十步的培训管理者,已经是非常优秀的了。

如果再精益求精,我们还可以关注:

1、结合学员的问卷反馈,和讲师探讨教学教法;

2、结合学员的作业和案例,讨论如何优化课程的观点和分析;

3、结合学员课堂讨论的板书,分析学员的常见分析思路,总结几大共性问题;

4、结合学员拆课的反馈,持续更新最新的业务问题;

5、与学员的直接上级交流,跟踪学员学后的行为改进,并从直接上级处获得更多的建议。

如此这样一番,如果我们做培训的伙伴能全身心的投入,我们还会不了解业务?所谓专家,就在于把工作做到极致。

只要你想,你就会成为培训+业务的专家!

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九种科学的培训需求分析方法

培训需求分析是培训活动全流程的首要环节,是制定培训计划、设计培训方案、培训活动实施和培训效果评估的基础。因此,正确的培训需求分析十分重要,如果这一步忽略了或出了差错,随后进行的所有的工作都可能是错误的,至少效果会大打折扣。因此,培训需求分析是培训经理的第一基本功。鉴于培训需要分析十分重要,我将用七篇文章(“张诗信谈企业学习”系列文章的第17-23篇)来专门讨论相关问题,希望这对培训经理们的工作效能的提高有所帮助或启示。

大多数培训经理都能基本理解进行培训需求分析的作用和意义:可以了解到企业真实客观的培训需求;可以使企业有限的培训经费用在最需要的地方;可以体现培训部门的专业高度,赢得合作与尊重;可以有效地激发学习者的学习兴趣,保证培训效果……

因而,培训经理们无论是在制定年度培训计划之前,还是在制定一个培训项目的计划之前,乃至在执行一次单一培训课程之前,都会进行培训需求分析,或者是由培训经理们自己进行分析,或者是要求参与服务/竞争的培训公司/培训师进行分析。总之,这已经是培训活动过程中的“标准动作”了。

可以用来进行培训需求分析的方法有许多种,在这里我主要介绍9种可供选择使用的培训需求分析方法:访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测评法和胜任能力分析法。

 

1.访谈法

这是一种大家都了解的方法,就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。应用过程中,可以与企业管理层面谈,以了解组织对人员的期望;也可以与有关部门的负责人面谈,以便从专业和工作角度分析培训需求。一般来讲,在访谈之前,要求先确定到底需要何种信息,然后准备访谈提纲。访谈中提出的问题可以是封闭性的,也可以是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分析,但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈可以是结构式的,即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题;也可以是非结构式的,即针对不同对象提出不同的开放式问题。一般情况下是把两种方式结合起来使用,并以结构式访谈为主,非结构式访谈为辅。

采用访谈法了解培训需求,应注意以下几点:

(1)确定访谈的目标,明确“什么信息是最有价值的、必须了解到的”。

(2)准备完备的访谈提纲。这对于启发、引导被访谈人讨论相关问题、防止访谈中心转移是十分重要的。

(3)建立融洽的、相互信任的访谈气氛。在访谈中,访谈人员需要首先取得被访谈人的信任,以避免产生敌意或抵制情绪。这对于保证收集到的信息具有正确性与准确性非常重要。

另外,访谈法还可以与下述问卷调查法结合起来使用,通过访谈来补充或核实调查问卷的内容,讨论填写不清楚的地方,探索比较深层次的问题和原因。

 

2.问卷法

这也是一种为大家所熟知的方法。它是以标准化的问卷形式列出一组问题,要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。当需要进行培训需求分析的人较多,并且时间较为紧急时,就可以精心准备一份问卷,以电子邮件、传真或直接发放的方式让对方填写,也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。在进行问卷调查时,问卷的编写尤为重要。

编写一份好的问卷通常需要遵循以下步骤:

(1)列出希望了解的事项清单。

(2)一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成,两者应视情况各占一定比例。

(3)对问卷进行编辑,并最终形成文件。

(4)请他人检查问卷,并加以评价。

(5)在小范围内对问卷进行模拟测试,并对结果进行评估。

(6)对问卷进行必要的修改。

(7)实施调查。

 

3.观察法

观察法是通过到工作现场,观察员工的工作表现,发现问题,获取信息数据。运用观察法的第一步是要明确所需要的信息,然后确定观察对象。观察法最大的一个缺陷是,当被观察者意识到自己正在被观察时,他们的一举一动可能与平时不同,这就会使观察结果产生偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察,这样有助于提高观察结果的准确性。当然,这样做需要考虑时间上和空间条件上是否允许。

在运用观察法时应该注意以下几点:

(1)观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解,明确其行为标准。否则,无法进行有效观察。

(2)进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作,应注意隐蔽。

(3)观察法的适用范围有限,一般适用于易被直接观察和了解的工作,不适用于技术要求较高的复杂性工作。

(4)必要时,可请陌生人进行观察,如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。

 

4.关键事件法

关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似,它可以用以考察工作过程和活动情况以发现潜在的培训需求。被观察的对象通常是那些对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件。确定关键事件的原则是:工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件,如系统故障、获取大客户、大客户流失、产品交期延迟或事故率过高等等。关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的消息来源。关键事件法要求管理人员记录员工工作中的关键事件,包括导致事件发生的原因和背景,员工特别有效或失败的行为,关键行为的后果,以及员工自己能否支配或控制行为后果等。

进行关键事件分析时应注意以下两个方面:

(1)制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体(如工作日志、主管笔记等)。

(2)对记录进行定期分析,找出员工在知识和技能方面的缺陷,以确定培训需求。

 

5.绩效分析法

培训的最终目的是改进工作绩效,减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此,对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。

运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面:

(1)将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。

(2)集中注意那些希望达到的关键业绩指标。

(3)确定未达到理想业绩水平的原因。

(4)确定通过培训能否达到的业绩水平。

 

6.经验判断法

有些培训需求具有一定的通用性或规律性,可以凭借经验加以判断。比如,一位经验丰富的管理者能够轻易地判断出他的下属在哪些能力方面比较欠缺,因而应进行哪些内容的培训。又比如,人力资源部门仅仅根据过去的工作经验,不用调查就知道那些刚进入公司的新员工需要进行哪些方面的培训;还比如,公司在准备将一批基层管理者提拔为中层干部时,公司领导和人力资源部门不用做调研,也能大致知道这批准备提拔的人员应该接受哪些培训。再比如,在企业重组或兼并过程中,有关决策者或管理部门不用调研,也能大致知道要对相关人员进行哪些方面的培训。

采取经验判断法获取培训需求信息在方式上可以十分灵活,既可以设计正式的问卷表交由相关人员,由他们凭借经验判断提出培训需求。还可以通过座谈会、一对一沟通的方式获得这方面的信息。培训部门甚至可以仅仅根据自己的经验直接对某些层级或部门人员的培训需要做出分析判断。那些通常由公司领导亲自要求举办的培训活动,其培训需求无一不来自公司领导的经验判断。

 

7.头脑风暴法

在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时,可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。在公司内部寻找那些具有较强分析能力的人并让他们成为头脑风暴小组的成员。还可以邀请公司以外的有关人员参加,如客户或供应商。

头脑风暴法的主要步骤如下:

(1)将有关人员召集在一起,通常是围桌而坐,人数不宜过多,一般十几人为宜。

(2)让参会者就某一主题尽快提出培训需求,并在一定时间内进行无拘无束的讨论。

(3)只许讨论,不许批评和反驳。观点越多、思路越广越好。

(4)所有提出的方案都当场记录下来,不作结论,只注重产生方案或意见的过程。

事后,对每条培训需求的迫切程度与可培训程度提出看法,以确认当前最迫切的培训需求信息。

 

8.专项测评法

专项测评是一种高度专门化的问卷调查方法,设计或选择专项测评表并进行有效测评需要大量的专业知识。通常,一般的问卷只能获得表面或描述性的数据,专项测评表则复杂得多,它可通过深层次的调查,提供具体而且较系统的信息,比如可测量出员工对计划中的公司变化的心理反应以及接受培训的应对准备等等。由于专项测评法操作要求极高,并需要大量的专业知识作支撑,企业一般是外请专业的测评公司来进行。然而,使用外部专业公司提供专项测评,会受到时间和经费的限制。

 

9.胜任能力分析法

胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。现在,许多公司都在依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型,以为公司员工招聘与甄选、培训、绩效考评和薪酬管理提供依据。

基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤:

(1)职位描述:描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值。

(2)能力现状评估:依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。

使用这一方法的企业或培训经理普遍认为,当职位应具备的能力和个人满足职务的实际能力得到界定后,确定培训需求就变得容易了。

最后,我要强调指出的是,运用这些方法分析培训需求时,你需要慎重考虑每一种被使用的方法的具体使用效果:其中的一些方法本身就可能无法得出“全面客观”的结果;而其中的另一些方法则需要你“用到位”才可能产生“全面客观”的结果。

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培训需求分析法,做好培训的第一步。

  想做一个成功的培训课程,精心的准备、与客户的良好沟通,把准培训者的需求往往起着很重要的作用。只有从客户的角度出发,诊断他的问题,发现需求,提出针对性的方案,才是解决问题的关键,做解决问题的培训,做满足需求的培训,一定受企业欢迎。

  然后在为企业培训服务过程中,经常会听到企业HR或其他部门管理者的抱怨,觉得培训没起到效果,培训不解决问题,原因到底出在哪里呢?经过与客户的沟通,才发现问题是在如何对症下药,把准培训需求上。比如好的中医,将名贵的药材,给不合适的病人用,效果当然可想而知。培训也是这样,如果不加分析就拿着一套万能教材,走到哪,讲到哪,自然不会有什么效果。因此,在培训前与客户进行深度沟通,去细分客户的需求,然后对症下药实施差异化培训,是培训成功的关键步骤。

        前不久,我接到一家广东知名饲料企业打来的电话,希望给他们做一个非人力资源经理的人力资源管理培训。为了保证培训的效果,我向他们了解到一些具体情况。据这家企业负责培训的游总介绍,这是一家私企,是中国饲料行业的50强,企业有了不错的发展,业务越来越大,企业管理想要升级上台阶,公司部门的直线经理,尤其子公司直线部门经理在人力资源管理方面的专业素质不够,HR管理工作操作起来有问题。这次培训就是在这样的背景下提出。

        根据公司的要求,这次培训的对象是公司的非HR经理,参加学习的人数有近80人,培训目的是 为了提高他们的专业人力资源管理素质。而专业素质所包含的内容是多方面的:岗位工作分析技巧、岗位评估技巧、甄选面试技巧、培育部属技巧、绩效考核管理、如何管理有问题的员工等多个方面。所有这些内容的培训对象并不完全相同,同时也不是通过一两天的培训就能够做到的。为此,我们根据企业的具体情况,做了一份针对性的差异化培训计划。

首先,我们把培训对象通过调查和分析,按从事工作时间长短分为三级:

        A级:从事部门经理职位工作的时间在1-2年以内(23人)。这些人的特点是有工作积极性,刚刚升职上来,但管理经验不足,管理能力不足,容易受到挫折与失败的影响。对于这些经理而言,学会与部门之间进行有效沟通,明确HR的意图,掌握战略性人力资源的基础管理将是培训的重点,所以对他们设计的重点课程是“岗位工作分析技巧”、“甄选测评技巧”、人力资源与直线部门的HR管理工作如何分工?和“如何与上司、部属、同时进行有效沟通”。同时,为了能更好提高培训效果,我们也结合HR的专业应用工具,设计了一系列的实战演练。

       B级:从事部门经理职位工作的时间在3-5年以内(36人)。这个时间段的直线部门经理,是公司管理队伍的生力军。他们有一定的管理经验,能够与部属、同事保持比较好的关系。而且从另一个角度看,能够在管理位工作三年以上,应该对公司比较认可并且希望能够在公司有所发展。公司专业素质提高的效果将主要从他们身上体现。因此这部分员工,将是我们培训的关键。培训重点主要集中在专业化的岗位评估、绩效管理,部属培育管理,如何协助部属开展有效的职涯规划等方面,使他们在人力资源管理方面的专业性更强。

        C级:从事部门管理工作时间在5-8年及以上的经理(18人)。一般情况下,这类经理人管理经验丰富,对公司的人力资源操作比较熟悉,但因为资格和资历都老,学习上进心稍欠缺。对企业高端的战略性人力资源开发理念和视野还存在不足,专业方面还有待提高。对于这部分员工的培训,我们主要着重于两方面:一是战略性人力资源管理理念的宣导,二是高端人力资源管理如:岗位胜任力模型设计应用、激励性薪酬福利体系设计、员工关系管理之核心员工管理等。这样的设计对他们从事直线部门HR管理的高度和专业程度都有质的提升,在实施培训时对于该级别的经理在培训深度方面更加注重。

        我把培训分级别的思路和HR游总监做了详细沟通,他很认可,于是让我列出具体的培训内容与所需时间,基本方案就是培训分三阶段进行,每个阶段培训进行两天。

         当然,需要强调的是,培训是综合性的,以上谈到的只是培训的部分重点,在培训完成后,我会根据大家的反馈继续进行改善性培训,并采用现场讨论、模拟演练、测评等方式以提高培训效果。目前,我们已结束了A、B、C三级别的培训。从大家的反馈看,得到了普遍的认可。培训满意度达97%以上。

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年度培训计划的“八要点”

具体的年度培训计划内容主要由如下几部分组成:

  培训目的

  每个培训项目都要有明确目的(目标),为什么培训?要达到什么样的培训效果?怎样培训才有的放矢?培训目的要简洁,具有可操作性,最好能够衡量,这样就可以有效检查人员培训的效果,便于以后的培训评估。

  培训对象

  哪些人是主要培训对象?根据二八法则,20%的人是公司的重点培训对象。这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员,以及业务骨干等。确定培训对象还因为需要根据人员,对培训内容进行分组或分类,把同样水平的人员放在一组进行培训,这样可以避免培训浪费。


  培训课程

  年度培训课程一定要遵循轻重缓急的原则,分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。其中重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来发展大计进行的培训,或者是针对重点对象进行的培训。这类培训做得好可以极大提高公司的竞争力,有效弥补企业不足。因此,这类培训需要集中公司人力、物力来保证。

  培训形式

  培训形式大体可以分为内训和外训两大类,其中内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等;外训包括外部短训、MBA进修、专业会议交流等。

  培训内容

  培训内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。从人员上讲,中高层管理人员、技术人员的培训宜外训、进修、交流参观等为主;而普通员工则以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。

  培训讲师

  讲师在培训中起到了举足轻重的作用,讲师分为外部讲师和内部讲师。涉及到外训或者内训中关键课程以及企业内部人员讲不了的,就需要聘请外部讲师。在设计年度培训计划时,可以确定讲师的大体甄选方向和范围,等到具体培训时,再最后确定。

  培训时间

  年度培训计划的时间安排应具有前瞻性,要根据培训的轻重缓急安排。时机选择要得当,以尽量不与日常的工作相冲突为原则,同时要兼顾学员的时间。一般来说,可以安排在生产经营淡季、周末或者节假日的开始一段时间。并应规定一定的培训时数,以确保培训任务的完成和人员水平的真正提高。

  培训费用

  预算方法很多,如根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额,或根据公司人均经费预算额计算等。在预算分配时,不能人均平摊。培训费用应向高层领导、中层管理者以及技术骨干人员倾斜。

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酒店管理客房部三十天员工培训计划

新的实习生分配到本部,为了让他们尽快熟悉运行程序,早日投入工作,将对他们进行岗前为期三十天的脱产培训,理论与实操相结合,培训计划具体如下:

第一天:

1、 仪容仪表的要求及标准。

2、 礼貌规范及注意事项。

3、 电话接听礼仪规范。(具体细节和规范操作)

第二天:

1. 回顾昨日的培训内容

2. 客房部部及有关部门的联络电话。

3. 楼层的分布以及房型的介绍。(细节掌握和规范操作)

第三天:

1 回顾昨日培训内容。

2、 各种房态表示含义。

3、 楼层服务员的岗位职责。(具体细节和规范操作)

第四天;

1、回顾昨日培训的内容

2 、楼层服务员的服务规范。

3、 磁卡的领取使用及注意事项。

4、 签到与签退。(具体内容和规范操作)

第五天:

1回顾昨日培训的内容

2如何使用对讲机。

3 参观楼层各类房型及、工作间。

4讲解工作车的运用。(规范操作和运用)

第六天:

1、 回顾昨日培训内容。

2 客人遗留物品的处理程序。

3 退客房的处理程序。

4棋牌房的清洁程序及注意事项(规范化操作程序和讲解)

第七天:

1、 回顾昨日培训的内容

2、 VIP总套房入住的接待程序。

3、 铺床的方法及标准。

4实操退客房的布草拆除手法。(规范化操作程序和讲解)

第八天:

1、回顾昨日培训内容。

2、收送客衣的程序。

3、楼层的房吧操作程序,消费单的填写,物品领取、补充。

4、额外加酒水程序。(规范化操作程序和讲解)

第九天

1、 回顾昨日培训的内容

2、 易耗品配备及注意。

3、 客人要求开门的程序。

4、 实操铺床。(单、标间)(规范化操作程序和讲解)

第十天:

1、 回顾昨日培训内容。

2、退房清洁程序及注意事项。

3、 OK房清洁程序及注意事项。

4、 房间小整理程序。(规范化操作程序和讲解)

第十一天:

1、回顾的培训内容

2、维修处理程序及注意事项。

3、清洁剂使用及注意事项

4、吸尘器使用及注意事项。(规范化操作程序和讲解)

第十二天:

1回顾昨日的培训内容

2客房的清洁标准

3清洁房间程序标准及注意事项。

4实操清洁浴室。(规范化操作程序和讲解)

第十三天:

1回顾昨日培训内容。

2如何清除地毯、沙发的污渍

3房间物品损坏及遗失的处理程序。

4客人遗留物品的处理程序。(规范化操作程序和案例讲解)

第十四天

1、回顾昨日培训内容

2、擦鞋服务叫醒服务

3、加送外卖的服务

4、实操清洁浴室。(操作规范和流程讲解)

第十五天

1回顾昨日培训内容。

2 服务员打扫房间时客人回来如何处理。

3 客人借物规程。

4 加床的程序及注意事项。(规范化操作程序和讲解)

第十六天

1、回顾昨日培训的内容

2、客人借用熨斗熨板的流程

3、当客人提出无理要求时的处理

4、脏布草的处理程序

4、清洁浴室。

第十七天

1回顾昨日培训内容。

2 房间物品摆放的标准及要求。

3 工作车的摆放标准及要求。

4 发现有贵重物品及现金的处理程序。(规范化操作程序和案例讲解)

第十八天;

1回顾昨日培训内容。

2 早班的计划卫生。

3如何按规定填写工作表。

4 交接班的注意事项。(规范化操作程序细节)

第十九天:

1、回顾昨日的培训内容

2 客房清扫前的准备

3、早班服务员的工作流程

4中班客房清扫前的准备

5中班服务员的工作流程

1、 实操房间摸尘(规范化的操作和讲解)

第二十天:

1、 回顾昨天培训内容

2、 续客房清扫前的准备和流程

3、 如何敲门的技巧

4、 续客房的清洁程序及注意事项(规范化的操作和案例讲解)

第二十一天:

1、 回顾昨天培训内容

2、客房部在酒店中的位置

3、客房部各岗位职责

4、房态的认识及标示

第二十二天:

1、 回顾昨天培训内容

2客房小整理及开夜床的操作程序

3 清洁住人房注意事项

4检查退房要求及注意事项(规范操作和案例讲解)

5VIP的接待规格及服务程序

第二十三天:

1回顾昨天培训内容

2、房务中心工作程序

3、客房安全管理规范

4安全服务规范

5安全操作规范(操作流程和案例讲解)

第二十四天:

1、 回顾昨天的培训内容

2、客房万能钥匙的管理规范

3 、客房质量检查验收标准

4 、客房服务效率标准

第二十五天

1、 回顾昨天培训内容

2、 空房、脏房、住人房清洁效率

3、物品配送效率

4、客人投诉处理效率(操作流程和案例讲解)

5、退房检查效率 遗留物品处理效率

第二十六天:

1、 回顾昨天的培训内容

2、客人交代的其他代办事物效率(规范操作和案例讲解)

3、客房洗衣的收取要求及注意事项

4、客房综合知识问答

5、客房木质家具的保养及护理

第二十七天:

1、 回顾昨天的培训内容

2、客房五金件的清洁保养方法

3、地毯的日常保养护理方法及要求

4、客房常见污染、污迹的分类及清洁方法

5、客房常用清洁剂种类的使用方法及注意事项:

6、客房吸尘器的运用维修及护理

7、布草的分类与管理

第二十八天:

1、 回顾昨天培训内容

2了解公卫清洁员的岗位职责

3公共卫生间的清洁质量要求

4公卫清洁剂的分类及使用方法

5公卫常见污迹的分类及清洁方法

6公卫机器设备的安全使用方法、注意事项及保养条例

第二十九天:

1了解保安员岗位职责

2 各类突发事件及消防安全的处理

3 住客物品丢失

4火情的处理与宾客疏散

5消防守则和火灾的预防

6消防通道的使用管理规定

7 消防喷淋系统及烟感系统的熟悉操作与使用

8停车场的安全管理和登记

第三十天:

1、 对各岗位的培训回顾

2、 怎样和前厅部的沟通和配合

3、 客房服务员的职责

4、 测试一个月来所有培训的各岗位内容。

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新员工入职培训全方案:180天详细培训计划

新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。

第1阶段:新人入职,让他知道来干什么的 (3~7天)

为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:

1.给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);

2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;

3.直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。

4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。

5.直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。

6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;

7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

第2阶段:新人过渡,让他知道如何能做好 (8~30天)

转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法:

1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;

2.最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导。

3.及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;

4.适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的;

5.对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。

第3阶段:让新员工接受挑战性任务 (31~60天)

在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。

1.知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;

2.多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长提短;

3.犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;

4.如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切;

第4阶段:表扬与鼓励,建立互信关系(61~90天)

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。

1.当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;

2.多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;

3.向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性;

第5阶段:让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)

对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。

1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励;

2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;

3.与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;

4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;

第6阶段:赋予员工使命,适度授权(121~179天)

当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:

1.帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;

2.时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;

3.让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;

4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享; 要求:随时随地激励下属;

5.开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位;

第7阶段:总结,制定发展计划(180天)

6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤:

1.每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;

2.绩效面谈要做到:明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);

3.领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);

4.协助下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;

5.为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;

6.给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查;

第8阶段:全方位关注下属成长(每一天)

度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

1.关注新下属的生活,当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;

2.记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖励;

3.每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力,关键点:坦诚、赏识、感情、诚信。

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麦当劳如何做培训评估?

  在培训评估这一环节,麦当劳也努力做到了“反应、知识、行为、绩效”这四个方面的评估。

  第一个层面是“反应”。就是在上课结束后,大家对于课程的反应是什么。麦当劳使用评估表的方式收集学员的反应,及时做调整,力求使培训符合学员的需求。

  第二就是对讲师的评估。每一位老师的引导技巧,都会影响学员的学习,所以在每一次课程结束后,都会针对老师的讲解技巧来作评估。在知识方面,汉堡大学也有考试。上课前会有入学考试,课程进行中也会有考试,主要是测试大家通过这些方式,究竟保留了多少知识,以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外,汉堡大学非常重视学生的参与,会把学生的参与度量化为一个评估方法,因为当学员提出他的学习,或者是和大家互动分享时,我们可以知道他的知识程度,并且在每天的课程去做调整,以符合学生的学习需求。

  第三是“行为”。即评估在课程中学到的东西,能不能在回到工作以后,改变你的行为,达到更好的绩效。在麦当劳,有一个双向的调查,上课前会先针对学生的职能做一些评估,再请他的同伴或者直属主管做一个评估,然后经过训练三个月之后,再作一次评估;因为学生必须回去应用他所学的,所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较,来衡量训练的成果。

  第四,在“绩效”方面,课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系,每一次上完课,学生都必须设定出他的行动计划,回去之后必须执行。执行之后会有他的主管来为他做鉴定,以确保训练的成果。

  在整个培训过程中,麦当劳还采用了一些有效的措施来保证培训较好的实施。比如,按月考核辅导和多样化的沟通。采用按月考核辅导,主要是通过对员工的一个阶段的绩效进行考核来发现其行为中与组织价值观和目标不一致的地方,从而可以更好地制定计划来帮助员工改变行为,以提高绩效。通常是采用服务员全体大会、管理会议、组长会议、接待员会议、训练员会议和小组会议等会议方式,以及临时茶座会和公告栏等方式,与员工及时充分地沟通。在各个麦当劳餐厅中,还备有各种笔记本,比如服务员联络薄、经理联络薄和训练员联络薄等等。种种方式的沟通使得信息可以更快更好地在麦当劳各个层次之间传递,使每一个员工都可以更好地进行合作和相互促进。

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麦当劳的全职业规划和分级培训

  麦当劳在人员的发展上,倡导“传授一生受用的价值观与技能”的理念。在人员训练结构上,有两个重要的部分,一个是Career—Long Learning Path,第二个部分是McDonald‘s Center of Excellence for Training,就是全球麦当劳的人员学习发展中心,包括汉堡大学。

  在培训方面,麦当劳强调的是员工的全职业规划培训,从计时员工开始到高阶主管,结合他们的职业生涯,都有不同的培训计划。麦当劳的管理人员95%以上是从员工做起的。一旦优秀的员工进入管理层,麦当劳又会给他提供更多的训练,使他不仅能够在训练中心接受营运及管理方面的教育,还有机会去汉堡大学进一步深造,接受更高的训练。这种全职业规划培训使麦当劳的高管人员流动率很低,形成了一批稳定的管理队伍。

  麦当劳培训的另一个特色是从幼儿园到大学的分级培训,这种分级培训包括幼儿园、小学、中学直到大学的训练课程,而且专业化程度原来越高,所有课程具有一致的目标和阶段的连贯性。整个培训体系中,幼儿园的课程是最基础的课程,主要是让员工学会怎样让客户满意;小学课程则是让培训者学会怎样去做人员管理;到了中学课程,核心就是学会如何控制成本和帮助销售;而到到了大学,就是要学会如何带动管理者成长。

  以上两种特色的培训机制并不是独立的,而是紧密地联系在一起的。在员工的全职业规划培训中贯穿着不同阶段的分级培训,让每一位员工都可以看到一个清晰的职业发展通道,由此产生一个强大的工作动力,不断地激励着每一位员工向更高的目标努力。正如在麦当劳流行的一句话那样:“每个人前面有个梯子,你不要去想我会不会被别人压下来,你爬你的梯子,你争取你的目标。”

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华为新员工培训,90后如何快速融入“狼群”?

 众所周知,华为的团队精神崇尚“狼性”文化,因为再强大的动物,也难以招架狼群的攻击。因此,华为团队精神的核心就是团结、互助。

  那么,如何让大多为独生子女、自我意识超强的90后员工,快速融入“狼群”?如何通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台,解决新人的融入问题?华为公司北京研究所人力资源部高级经理钮嘉,在中智分享会上分享了华为的经验。

新员工培养的三流程

  钮嘉所在的研究所,负责华北地区的招聘。每年要给华为集团在全球招聘1600余人。每年3-8月是应届毕业生求职的高峰期,从入职引导培训开始,到岗前实践培训,最终到在岗培训,这三个环节的周期就要3-6个月。

  三年前,华为对培训体系就进行了颠覆性改变,将授课式培训、网络化授课方式全部取消,采用“721”法则进行员工培训,即70%的能力提升来自于实践,20%来自于导师的帮助,10%来自于真正的学习。那么,如何不让准新员工流失或尽少流失?

  华为的做法是,在毕业生进入企业后,把他们分到各个业务部门去,同时一定提前指定好导师。“导师会在他没有入职之前,就定期和他做电话沟通,一个月给他打一次电话,你现在什么状态,毕业论文到什么状态,什么时候毕业,时刻了解他的动态,这样识别出他的风险。”钮嘉介绍说。如果毕业生确实想进华为,在这个过程中会安排一些任务,提前给安排一些岗位的知识、书籍、材料让他提前了解,这是在还没有入职前要做的培训。

  而接下来的入职培训,就相对简化。2003年钮嘉入职时,培训周期是两周,而且全部要到深圳总部培训。白天上课、晚上开辩论会,还有演节目、写论文等很多内容。而如今,这个培训缩减到5天,内容比较聚焦,主要是围绕企业文化展开,讲清楚为什么公司会出台相应的政策和制度,它反映出的文化、价值观是什么。华为还有一篇《致新员工书》,是任正非在华为创业之初写的文章,把华为的文化和对新员工的要求全部融入其中。还有一部新员工必看的电影——《那山,那狗,那人》,讲的是一个山区邮递员的故事,影片倡导的敬业精神,正是华为追求的价值观。

因“狼”施教的培训

  在五天的文化培训后,公司会针对不同职位进行工作实践。

  目前,华为有70%的业绩来自海外,但新进的营销类员工,不可能立刻派去海外实践,必须在国内锻炼一下。公司会安排他们在国内实习半年到一年,通过这些实践掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉业务,过一段时间再派到海外去。

  对于技术类员工,公司会首先带他们参观生产线,参观产品。尤其是编代码的员工,并不知道代码最终用在什么地方,最终成型的产品是什么样。公司曾经调查过,发现华为很多员工不知道基站是什么样子。所以,要让他们对接产品,让他们参观展厅和生产线上组装的机器,让他们看到实实在在的产品。同时,研发人员在上岗前,还会做很多模拟项目,以快速掌握一门工具或一些工作流程。

  最后,对于专业类员工的培训,也遵循“70-20-10”法则,在能力提升中锻炼“7”的部分。新员工全部在导师的带领下,在一线实践,在实战中掌握知识。“即使是清华、北大、北邮的高材生,对华为的研发流程或研发规范也完全不了解,这是学校里不教的东西。”钮嘉说。在入职之前,华为会组织导师和新人奔赴各地,做软件训练营。而训练营设计的内容仍是遵循“721”法则,公司会将研发流程、研发规范、培训材料发给他们先自学两天,训练开始时会由专业讲师进行案例教学,帮助员工了解这些流程规范。之后,再用大约3天的时间去演练,这就是“7”的部分,并且会拿真实的场景和项目,让学生在机房里提前做编程。三天结束后,最后一天会针对之前培训的内容进行考核,检验他的成果。

  检验完之后,还要让学员在一起交流:你在这个过程中掌握了什么知识,还有哪些不足,让他们提前知道自己与岗位的差距。“华为内常说明确期望比提升技能更重要,知道自己的差距是什么,就可以利用这段时间主动学习。”钮嘉特别强调这一点。

思想导师:让“老狼”送一程

  培训做完之后就要上岗,而最关键的动作就是“思想导师”的安排。华为设立“思想导师”非常早,也很规范。首先,华为对思想导师的选拔有明确要求,第一绩效必须好;第二充分认可华为文化。同时,一个导师名下不能超过两个学生,以保证传承的质量。

  思想导师在带学生期间,公司会单独给他发一笔钱,连续发半年,这笔钱做什么用?首先是导师定期请员工吃饭、喝茶,增加沟通;帮助外地员工解决吃住安排,甚至解决情感等问题。总之,思想导师要在员工入职之初,给予他工作和生活上全方位的辅导和帮助。同时,公司也会额外给导师付一笔酬劳。

  公司对导师的激励,也有相应政策。比如:如果你没有带过新员工是不允许晋升的。所以,这一方面保证了导师不吃亏,也会使员工踊跃地承担这件事,去带出合格的新员工。在每年公司年会上,还有“一对红”(导师和员工都出色)评选,这也是一种企业文化的宣传。

  除此之外,华为内部的学习平台iLearning,全部转换为LCE(是一种面向对象的中间件平台)多媒体的方式,全部在线化了。甚至,还有音乐与审美、心理学、如何处理婆媳关系、亲子关系等课程,内容很丰富。而这些学习,不再是强制性的,而是可以自主选择,能在任何时间、地点去学习。

  去年,公司还针对研发人员,开发了一个OA(办公自动化系统)平台。研发软件员工会在上面做一些测试编程练习,比如C语言、数据库等,里面会有很强大的题库,完全是自动化测试,把你的代码编好之后提交上去,它会告诉你哪儿做错了,哪儿测试有问题。新员工很喜欢这种方式,他们会利用这种课余的时间在上面去练去测,提升自己的技能,这也能快速帮助他们提升工作上需要提升的技能。

照着“镜子”主动学习

  如何建立一种机制去督促员工或引导员工,让他主动学习?华为的做法是,用机制去牵引。

  举例来说,华为的软件工程师可以从1级开始做到9级,9级相当于副总裁的级别,享受同一级别待遇。新员工进来之后,如何向更高级别发展,怎么知道差距?华为有明确的制度,比如1级标准是写万行代码,做过什么类型的产品等,有量化、明确的要求。员工可以根据这个标准自检。比如:我的C语言能力差,便可以通过iLearning平台去学,或在工作中有意识地学习和积累。通过一段时间的实践学习,达到了1级的水平。接下来,可以向2级的标准进发。这就是任职资格的管理。

  而任职资格管理的意义就在于:镜子作用,照出自己的问题;尺子作用,量出与标准的差距;梯子作用,知道自己该往什么方向发展和努力;驾照作用,有新的岗位了,便可以应聘相应职位。这种透明的机制,能不牵引员工主动向上学习吗?

  有人可能知道,华为的绩效管理是很残酷的。A和B+中间看起来只差一个档次,但奖金却可能是一辆车的差距。所以,在华为绝对没有“大锅饭”,绩效档次拉得很开。“公司就是要识别出最优秀的人,给他最多的资源、发展机会、薪酬、股票,以此牵引员工不停地向上奋斗。”钮嘉说。

  而让新员工快速融入组织,无非就是要解决好两个问题。一是推动员工产生高绩效,二是让他认可文化。现在90后的员工需要尊重,需要你能去倾听,需要你去尊重他个人的一些兴趣。钮嘉坦陈,华为这块做得还不好,现在内部在强调除了物质激励之外,还要强调非物质激励,通过激发员工内在的驱动力加速融合。

  如今,华为作为世界上最大的设备通讯企业,员工的离职率偏高也一直在困扰华为。今年,华为制定了“人才保留解决方案”,会把负责招聘、绩效、培训的人都集结起来,在各个环节内找到针对人才保留能做的事情,最终解决好“留住人、留住心”的问题。

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这样跟老板沟通培训效果,变被动为主动。

“培训效果在哪里?”不少培训经理立马变成一个被训斥而手足无措的小学生,事后又会变成顾影自怜的黛玉,再靠阿Q精神来自疗那倍受折磨的小心灵……

培训经理如何自信而坦诚地面对老板的此类问题,并与老板坐在一条板凳上共商企业改善绩效和为战略服务的培训事业,且听智勇双全的何焰老师为你提供的锦囊妙计。

当你遇到一个无法马上回答但必须回答的时候,最好的方式就是进行提问

我的意见就是,当你遇到一个无法马上回答但必须回答的时候,最好的方式就是进行提问。其实培训效果的达成是一个复杂而系统的问题,老板提出的这个问题其实就是一个伪命题!

但答不上,就是培训经理自己专业不到位了!遇到这种情况,通常我会问老板五个问题: 

问题一、公司最重要的业务构成是什么?今年业务的主要方向和目标是什么?

目的一:当一个培训经理开始与老板就业务和业绩目标展开对话的时候,就意味着你愿意和他站在同一思维角度来想问题,在某种气场上相近;

目的二:问这个问题也是引导老板进入第二个问题,为第四个问题打下伏笔;

问题二、带给公司业务保持或增长凭什么?

目的一:让老板清晰地去反思:业绩增长背后的整个支撑系统,存在什么问题。也就是我们常说的,经营能力和管理水平——让老板思考哪些部分是经营问题,哪些部分是管理问题。

目的二:继续为第四个问题奠定基础。

问题三、带来这个业务增长或保持中,哪个部门、哪项业务、哪个流程环节最重要?

原因:根据80/20原则,任何业务的增长或保持、或衰退都源于某块业务、部门、流程的改变。任何企业都有两块业务最重要,保底的现金牛业务和高利润的明星业务。

这就是战略管理工具中,波士顿矩阵列出的四项业务:现金牛业务、明星业务、瘦狗业务、问题孩业务;从经营角度而言,稳住“现金牛”、提升“明星”,改变“问题孩”,让“瘦狗”转型或压缩是一个实用的战略思维框架。


但大部分培训经理并不能真正明白这些,所以必须通过与最核心人员对话,只有这样才能确定培训计划的重心。

问题四、如果要保证这些重要部门、环节。业务增长,关键岗位人员的能力够吗?他们的现状如何?您期望他们达到什么要求?

目的一:OK,到了这一步才真的是“图穷匕见”。如果你能引导老板到这一步,老板对培训的效果总体有了印象,对培训的期望值也更加清晰清楚;起码他得弄明白一个道理“培训的归培训,管理的归管理”。

这时候他会真正开始认识培训的作用、目的和对培训经理阶段工作效果的期望也能回归到理性。

目的二:问到这里其实也是为了第五个问题做准备,第五个问题其实是培训经理和老板同谋了!

问题五、为了解决第四个问题,您期望培训部门做什么?您期望看到哪些效果?

目的:老板,你能给我多大的支持!你给得多,我实现的可能性就大!否则,培训效果真不是我一人的问题!

事后,我把这个【引导五问】给了一个咨询师兼培训师看,她的回答是“这个逻辑很好;其实事实上也就该如何?可真正的问题是,大部分培训经理没有这个底气去和老板沟通,不敢问大于不知道怎么问。

这时候,我想起自己曾经在和咨询客户的董事长聊天中达成一个共识是:“老板在评估一名专业经理的时候,真正看重的是,用自己的专业在做正确有利于公司的事情。他敢问敢做不怕做错,其实是一种正直的品德。而不是看他/她是否在讨老板的欢心,去做老板开心的事情!”

我回顾自己做咨询顾问多年的经历,多次与老板们谈业务,能获得别人认可,真正的理由就是:只要当你内心向善、真正站在对方利益角度思考,追求把事情做对做好的立场,那么这就是你做人做事最大的底气!

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新员工培训中的三大误区

  企业对新员工培训,经常陷入迷茫的状态,不知从何入手,往往会陷入新员工培训的误区。

  一、只讲义务,不讲权利

  现在很多企业的新员工培训,只告诉员工有什么义务,要求员工为公司奉献,甚至要默默无闻地。而很少有人告诉新员工,他们有什么权利,如何行使权利,他们将得到怎样的保护。我们的讲师总是不厌其烦地举例,告诉员工尽了义务以后,奉献了以后,可能得到什么职位、金钱等等。

  二、只讲技巧,不讲操作

  新员工或者是一张白纸,或者带着以前的经验来到公司。培训他们,让他们尽快适应岗位,学会干活,就显得非常重要了。比如培训他们公司邮箱的使用,培训他们复印机的使用,培训他们机床的使用,培训他们财务报表的制作,培训他们文字材料的格式等等。新员工来参加培训,他们要学会的第一个重要技能,就是怎么能干好工作。

  三、只讲部门,不讲企业

  还有的企业,新员工入职以后,HR直接把新人,丢到各个职能部门,让职能部门的各级领导,进行入职培训。有的公司就专人做这个工作,甚至有的工厂,成立新员工培训部,专门针对新员工设计课程,做得比HR还要好。

  其实培训新员工很简单,也很复杂。说很简单是因为新员工,尤其是新大学生,可以说是一张白纸,任凭企业图画。所以只要教授工作的简单操作,比如教他车床怎么开,他就能马上上手了,开始干活,给公司出效益了。但说复杂,是因为新员工来源自各个渠道,有不同的背景和经历,你想把他们全部培养成企业人,可不容易。

  新员工培训,应该以公司的企业文化为先导,把公司的员工手册,企业文化,公司发展历史等,采用各种形式,让新员工接受。尤其中要的是,要告诉员工他的权利和义务,告诉员工哪些是天条。告诉员工公司的纲领,告诉员工他可以得到什么保护,告诉员工公司发生过什么故事。就像民国时学校教育,以宪法教育为先导一样,那是培养公民的路子。你想让员工成为公司的人,还是上司的人,要从新员工培训开始。

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新员工培训如何做到“三方共赢”?

我们的员工是什么?是资产?还是负债?是发动机?还是不定时炸弹?是生生不息的财源?还是源源不断的麻烦?而最近某物业公司员工擅自打开业主家门,三只狗一下子窜出,员工被吓得失了魂。员工后来得知,这就是一直稳坐警犬队伍第一把交椅的“德国黑背”。但业主家三只窜出的黑背犬如今只找到俩,丢失的一只物业称自己无责。刘先生告诉记者,一条黑背犬的价格是两三万元,如果他和物业协商不成的话,只能向法院提起诉讼。昨天下午,记者来到地矿家园小区新亚物业办公室,一位工作人员称他们是在接受业主委托的前提下才去打开房门,之前也与业主签订协议,不要放置贵重物品在空房内。至于损失,物业公司表示,如果刘先生要起诉,他们则应诉。对此,安徽金亚太律师事务所王亚林律师告诉记者,首先,作为物业一方,没有权利去擅自开业主的房门。此外,黑背犬的走失,物业一方应该承担赔偿责任。一旦诉诸法律,刘先生可以将开门的小丽和物业公司一同告上法庭。您可能会说此事,错在这个新员工小丽,但是更多的朋友会觉得物业公司本身也“功不可没”。因为,此物业公司并没有对新员工小丽尽到新员工教导之责。我们不妨打个比方。把小丽看成新媳妇,物业公司看成“婆家”我们再来看看这样事。

良好的开端就是成功的一半,对于刚刚嫁入他家的新媳妇而言,“婆家”对“新媳妇”的教导则决定了“新媳妇”能不能很快的融入这个新家,“新媳妇”能不能很快与“妯娌”搞好关系,“新媳妇”能不能取得邻居的好感与信任,“新媳妇”能不能很好的开展家务。对于“新进门”的新员工而言,新员工培训正如“婆家的教导”一样。

1、快速融入新家

新员工培训是指给企业的新雇员提供有关企业的基本背景情况,使员工了解所从事的工作的基本内容与方法,使他们明确自己工作的职责、程序、标准,并向他们初步灌输企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等等,从而帮助他们顺利地适应企业环境和新的工作岗位,使他们尽快进入角色。

——清晰职业努力方向,激发实现目标的牵引力;

——树立积极职业态度,孕育自动自发的内驱力;

——修炼必备职业能力,提升工作过程的执行力;

——强化情商管理意识,增强职业关系的和谐力;

——融入企业团队文化,提高团队结合的凝聚力;

——持续不断自我超越,打造职业品牌的竞争力。

2、与“妯娌”搞好关系

对待上级:

一次就好

对于新员工来讲,原则上是一次完成上司指示的工作,遇到不明白的地方要大胆的提问并确认。特别是复杂内容,要养成反复确认其内容,等待上司肯定了才动手的习惯。不要不好意思,甚至把反复澄清当做“失礼”行为,事实上,拿了工资就要对工作负责。接受上司交派任务,如果不能一次做好,会直接影响自己的信心,同时引发公司同事对自己的失望印象,直至疏远。

对于管理者来讲,给新员工指示时要注意这一点,从容易到复杂,循序渐进,并且当员工向你提问时,要认真听取问题,清楚回答问题,不要不耐烦,要鼓励新员工要养成大胆提问的习惯。如果你不耐烦,他们就不会提问,将会促使其按照自己的想法去做。

这是培养新员工素质的第一步,一次性工作习惯的养成,管理者责无旁贷。

勇于复命

复命是说执行工作后回复,而报告做完被人交付的事情的结果成为执行报告。新员工要在最开始的时候养成这个习惯:被人追问之前,先报告执行的结果。

接到了指示并执行,工作还不算做完。无论什么事情,都要向对方确认,这才是真正的结束。做完了而没有汇报只能算“做了一半”。

等上司说:“对了,那件事情怎么样了?”时,就容易出错。先报告,工作才能顺利进行,才能形成愉快的工作氛围。

对待平级:

乐于助人

现在的年轻人很多不会为他人着想,“各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜”,但这种想法在职业之初是非常可怕的。要记住,你不是一个人战斗,要融入团队,新员工稍有空闲,如果身旁有需要帮助的同事,一定要乐于协作。这也是融入团队的重要标志。

培养新员工基本素质的目的就是学会和自己工作的同事更好的工作,快乐的工作。毕竟,1+1要大于二,大家好才是真的好。

守时有礼

培养新员工时,有一点非常重要,就是培养守时的习惯。要遵守出勤时间,遵守开会时间,特别要严格遵守与客户约定时间等。

培训新员工时是给他们灌输公司新的时间观念的转型期。事实上,这几乎是大多新人的软肋,时间方面马虎惯了,不经意间就会丧失与同事客户建立信任感的机会,所以,勿以善小而不为。

全局意识

要抛弃把新员工当做临时应付人手不足的应急人员的观念,反过来,要事前明确培训新员工的流程,流程清晰,步骤明确更容易助力新员工的职场过渡期。每个部门情况不一,但培养新员工是有一定程序的,一般会让他们大致做一遍部门的所有工作,了解相互的关系以及全体同事。

无论如何,要先做一些与整个工作相关的事情,不要一开始就单一局部。

要掌握培训流程的原则:从比较容易的工作开始到较难的工作;从按照固定标准程序和方法操作的例行工作逐渐过渡到应用性很强的工作。一句话,要根据部门的工作内容,明确规定工作顺序。

作为管理者,要明确一个先后顺序,是大家对部门各个组的情况都有所了解,此时要逐一交叉替换指导责任人,不要单一限定。负责人增加了,也相当于扩大了培训的范围。

3、“邻居”的好感与信任

“邻居”就象是我们各个组织的客户,凡事都有一种先入为主的观念,对于新员工而言,也是如此,当我们的客户在面对一名新员工的时候,他会自觉不自觉得产生一种怀疑,而新员工是不是能够赢得客户的信任,不仅是新员工个人的问题,关键是体现我们组织对客户的尊重的态度上。在客户市场的当下,要想让我们的客户成为我们的忠实客户,让他们长久的信任我们是忠实客户的的第一步。于是,我们的新员工培训中需要教导新员工:

欲做事先做人

培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验,完全一张白纸,新员工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前辈的影响。问题是,遇到的上司及前辈会是什么样的人呢?对他们的成长是否有正面影响呢?或者,他们会完全被那些不称职的上司毁掉?

所以,培养新员工,有两点很关键。一是要交给新员工做事的方法。虽然给新员工安排的工作难度不大,但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事的方法”会让新员工在尽可能短的时间里,克服潜意识的自自卑,获得自信和成就感,从而享受工作的乐趣。

二是要新员工具备公司员工应有的素质。这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则,比如汇报、沟通、说话方式、态度等。要反复交,知道新员工形成潜意识的条件反射,几乎不用思考就能做到。

新员工必须要尽早掌握这些准则,否则,随着年龄增大,改正不良习惯的时间就越长。所以,对于管理者来讲,素质培养是当仁不让的责任,这有助于新员工快速进入角色,掌握工作要领。

为顾客工作

在员工素质培养方面,新员工理解的第一个问题就是,工资不是由公司付的,而是顾客付的。这也是德鲁克大师的观点:企业存在的唯一价值就是创造以及满足客户需求。

新员工必须经过特别教导,才能消除这种错觉。培养新员工的第一步就是要牢记对顾客的感恩之心,从行为及态度上都提有所体现,养成良好习惯。这一点,前辈们也要用正确态度和行为向新员工示范。是否贯彻这种思想,决定公司未来的发展。

4、迅速开展家务

选择正确更重要

培训新员工时,如果已经过了“做个他看,让他做,表扬他”的初期入门阶段,之后更重要的就是要让他准确且正确的做事。

最初的阶段,要把重点放在做事的准确性上,不过于要求处理速度以及工作量,避免出现新人负担过重。如果已能够准确处理工作,接下来就是对速度的要求,指导如何处理问题才能达到更多的量。当新人速度达到一个相当高的水平之后,就应该循序渐进地给他一些前辈的工作,使其成为一个独立而合格的员工。 以上三个阶段应该说是指导新员工的基本:首先要准确,其次要迅猛,才能做得更好。

需要注意的是,在新员工培训时,一定要按照顺序进行指导。有的新员工性子比较急,想一下子做得和前辈一样,于是就像跳过一些步骤。如若任其发展,会削弱基本功,短视行为,长此以往后果将会不堪设想。

速战速决效率高

新员工必须养成的另外一个习惯就是,能迅速对指示或者提问、请求做出反应,并且能立即处理好每一项工作。整个团队反应速度很快,但有人步调不一致,会迫使大家放慢速度,从而影响团队业绩。新员工做事速度和反应速度,取决于所属部门以及前辈上司的工作速度。所以,管理者必须以身作则,帮助新员工养成速战速决、迅速处理大量的工作的习惯。

工作中学习收获多

培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点,而是起点。岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识,基本体验,以便更好融入公司。但集体培训是非常有限的,由于培训是在不工作的状态下进行得,所以不能直接教会如何工作。所以集体培训的意义在于简化了各岗位的培训工作,是一种辅助手段。

新员工培训实际上是从分配到工作岗位哪一天起,所有的责任都在工作上。每一个人都有自己的特点,不能统一化,要因材施教,有教无类,而这只有在工作岗位上的上司与资深同事才能做到。 所以,工作才是培训的真正开始。

务实的讲,新员工培育是重要而不紧急的事情,十年树木百年树人,一定要从长计议。我们想创建一个客户、组织、员工三赢的局面就一定从新员工培训开始,十年磨一剑,通过全面、系统、专业的培养,使得更多的新员工成为各行各业的精英。组织以人为本,无人则止,智慧都是相通。把握新员工培养的基本,相信我们会事半功倍。

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培训体系建设条件:岗位能力模型

一、明确不同层级的功能定位与职责要求

公司战略决定企业培训发展方向,培训永远依附于企业战略目标而不可能超越企业战略目标而单独存在。此外,单个培训体系的适用范围应该是企业里某一类工作性质相同的职种人群,如营销人员培训体系、技术服务人员培训体系、财务人员培训体系等。因此培训体系开发的第一步是了解企业的使命和战略目标,分析并明确本职种的功能定位和职责要求,即搞清楚为实现企业战略目标,需要这个职种做些什么工作和提供什么成果,要培养出具备何种能力的人才。在这一步骤中,培训部门需要与该职种业务部门一起,对企业高管、战略管理部门等进行访谈,同时分析企业长、中、短期发展规划,自上而下地明确企业战略目标下对该职种的核心能力要求。在此过程中,培训主管部门和业务部门要共同着手解决两个问题:企业的战略目标要求我们职种做什么,为了实现战略目标我们职种需要什么样的人才。

二、以岗位任职条件和能力模型为基础

企业的职位体系和岗位能力模型是人力资源管理的基础型平台。职位体系通过对企业内各种人群的工作属性、素质种类、工作流关系、报酬取得方式的划分,明确企业的职类、职种和职位,为人员的分层分类提供依据。培训体系建设的前提是能清晰界定员工属于何种职类(管理类、研发类、技术类)、何种职种(市场开发、专业技术服务、服务等)、何种职位。

岗位能力模型则提供了企业战略目标下对某一职种的综合要求,包括不同的知识、技能水平、职业素养和经验成果,因此根据岗位能力模型基本上可以推导出培训课程。但这一过程常出现的问题是,一个人从新员工到资深员工会有多个级别,如何在培训体系中体现出级别之间的差异。岗位能力模型与一般模型的重要区别是岗位能力模型必须明确各级员工的行为标准,即不仅规定了做什么、怎么做,还规定了每一级别要做到什么程度。此外,在根据岗位能力模型设计培训体系时,也不能脱离员工的能力现状,做好该职种人员的学历结构、专业匹配结构、工作经验结构的分析,以便使培训体系更具可行性。

三、将培训与员工职业发展和晋升相结合

培训体系建设的基本原则是培训与职业发展相结合,员工在哪个级别,就接受哪个层面的培训,或者接受了哪个层面的培训,就至少应该有往那个级别发展的倾向和可能,两方之间不能错位和脱节。在岗位任职资格中,会明确某一职种内的各种职级,假设商务职种中有如下几个级别:新员工、商务执行人员、商务经理助理、商务经理、高级商务经理,那么培训体系也应遵循相应的分层分类原则,划分级别并相互对应,同时每一级别的培训要有内容、程度、形式的差异。

培训内容上,职级越低的员工,培训内容量和信息量越大;越到高级,内容越应该聚焦到少部分核心内容。

培训程度上,职级越低的员工,着重在基本知识面的培养,对其考核的要求也是了解即可;越到高级,越侧重知识背后的规律掌握,对其考核要求应该是融会贯通。

培训形式上,职级越低的员工,偏重课堂讲授式的培养与师带徒的方式,强调的是系统性与及时性,同时以内部培养为主;越到高级,越侧重发散性和开放性的案例式培养,同时尽量多可制度能的外派学习。

四、建立完善的培训管理与保障机制

管理课程比较好的做法是为每一项课程建立课程卡,课程卡对课程的全部属性做出了规定,包括:课程编码、课程系列、课程名称、课程性质、时间安排、课时、培训形式、考核形式、责任部门等,课程卡积累多了可以编制成课程手册。从员工角度来看,能清晰地了解到企业给自己提供了哪些培训资源,其中又有哪些是自己当前阶段需要完成的;从培训部门角度来看,可以全面地掌握该培训体系中的课程信息,对培训体系中的知识组成做到心中有数。

对培训对象的管理中,一种比较有效的做法是把培训与任职资格晋升相结合,培训部门可在任职资格定级评价管理制度中做出规定,如修满规定学时方能取得申报任职资格高一职级的资格;培训出勤率超过一定百分比方能取得申报任职资格高一职级的资格;规定时限未修满相应职级的培训课时,做任职资格降一级处理。同时,为保证专业培训师资,也可要求某一职级以上人员,当年培训输出课时未满规定课时,做任职资格降一级处理。

除做到以上几点外,还需要对已经建立的培训体系持续地进行动态维护。培训体系的实质是一个企业在不同发展阶段下的人才培养机制,当企业的总体目标、发展水平、外部环境发生变化时,都会带来对员工能力要求的变化;没有一成不变的战略目标,同样没有一成不变的培训体系。因此要实时动态对培训体系进行修正,根据企业成熟度与该职种成熟度设定修订周期。发展相对稳定、业务流程相对固化、职种水平相对成熟的企业可以把培训体系修订周期设定为5—10年,反之,企业处于高速发展、组织结构和业务流程不断变化,其新职种、新角色、新功能不断涌现的情况下,可以缩小培训体系修订周期,以保证培训体系能即时满足企业人才培养和发展的需要。

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杜邦七步法,搭建高效的销售培训体系

  杜邦公司意识到销售人员能力的提升作为公司战略实现的关键之一,必须转变到以实战为目标的轨道上来,为此,杜邦通过七步法搭建了高效的销售培训体系。
  
  销售培训的策略搭建是一个系统的过程,只有将各个环节有机地组合成一个整体,培训的效果才会最大化。在具体的实施过程中,一定会存在这样或那样的困难。由于每一个企业的环境和企业文化存在巨大差异,因此对于培训部门来说,如何灵活地结合实际情况来实现才是最关键的。我所在的杜邦公司是通过以下的七步法来搭建高效的销售培训体系的。
  
  销售培训的战略流程
  
  提供培训阶梯/路径图(Training Roadmap,类似学校为各年级学生准备的课程表)、制订培训时间表(Training Schedule)、制订培训预算、建立内部讲师体系或筛选外部培训公司、评估课程效果(Course Evaluation),这是多数企业培训部门或经理的工作重点。能把这些工作顺利完成,可以部分满足企业运作的基本要求。但这些工作只是重要的战略细节和局部,而不是战略的核心。从销售队伍的角度看,这一系列复杂的内部过程没有太多实际意义,除非这些工作才能带来可以感知的实在价值(Perceived Value)。
  
  销售培训如果仅仅停留在操作层面,即便付出很多专业的努力,对销售队伍的价值也会非常有限。那么怎样能提升培训工作的价值呢?或许我们需要打破原有的思维模式--培训不只是执行式,协调型,以授课为核心的,而更应是主动的,顾问式,战略结合式,改变销售行为为核心的绩效变革。
  
  销售培训的起点是销售团队、销售部门、战略事业部/单位(SBU)的工作策略和重点,如果培训活动与此脱离,培训工作的价值就无从谈起。如何把战略要求转化成技能、胜任力, 变成培训可直接作用的具体内容是评估步骤的重点。此外培训是否能实际转化成销售行为,跟进及提供个性化的强化与调整是教练环节的重点。流程中的各个环节能否从计划变成现实,公司的文化、制度、管理层、利害相关人的承诺配合至关重要,因此协调是执行整个培训策略的纽带。
  
  战略
  
  实际操作中,培训经理通过常规问卷调查、面谈等方式了解各个部门的培训需要,这种方式方法本来无可厚非。但是多数情况下培训需求分析往往流于形式,效果不佳。相当部分的原因是销售一线的人员毕竟不是专业的培训人员,不了解培训课程的细节。另外一方面培训经理的关注点在于了解销售部门需要什么课程,如同医生在问病人需要什么药,而不是了解病人的病症,然后开方。因此战略培训的第一步是从了解销售队伍的策略和核心开始的。
  
  通常以业务部门集体讨论的形式是最富有成效的。一般利用业务会议的时间,由培训经理作为会议主持,辅导讨论流程。通常这样的讨论为达到效果大约需要两个小时。讨论依据以下的线索:首先明确本年度的销售目标,其次明确实现年度销售目标的具体策略,然后针对每个具体策略讨论销售队伍所需要的重要技能/能力,最后应明确这些重要技能/能力具体体现的行为是什么。最后一步是非常重要的内容,否则能力的描述就会非常笼统。
  
  例如,一项具体的销售策略是全线提升产品价格5%。销售队伍需要掌握什么技能呢?可能需要谈判技能,沟通技能等。但谈判技能非常笼统,什么样的具体行为是公司期望销售人员在销售中展现出来的呢?比如,优秀的销售人员在谈判中通常使用数据作为谈判的手段。这样的分析过程结束后,讨论小组对讨论结果进行排序。一般销售能力不要超过十五个,每一项技能的具体行为要求不超过五项为宜。
  
  为方便其各子公司进行有效的销售队伍发展计划,杜邦公司全球制订了统一的十一项销售成功关键能力。每一项下又具体描述了三项具体行为能力。每一业务部门据此结合各自的销售实际,进行微调或必要的增减。这样方便讨论,节省时间,简便讨论的环节
  
  评估
  
  在培训展开之前,需要培训部门和管理层了解队伍的现状,即目前的能力水平,并要了解为实现既定的销售目标销售队伍应该达到的水平。了解这些才能做到培训有的放矢,不然提供的很多培训是并不需要的,或可有可无的,从而出现培训工作与销售实际脱离。
  
  评估的工作目的和意义的直白解释,即要明白销售队伍的水平现状与期望水平间的距离差距。首先依照经验分析对初步的销售水平现状进行总体判断,但这是否是销售队伍的真实情况呢?每一位具体的销售人员的销售水平如何?与销售期望水平的具体差异在哪里?差距有多大?要了解这些信息就需要运用一定的评估工具进行分析。
  
  通过销售成功要素的分析,一个企业可以比较容易地建立销售胜任力模型(Sales Competency Model)。比如,杜邦所在的工业品行业一般会包括诸如市场/客户细分、价值链定位、渠道策略、经销商、大客户管理、定价策略及执行、销售流程管理、价值销售等项目作为核心技能。尽管行业之间会存在一定的共性,但在具体的行为体现和要求上每个企业就会有很大不同。另外,每个企业或部门对每一个项目设定的权重也会有很大不同。
  
  销售胜任力模型建立后,杜邦会以统一的方法一次或多次对销售队伍进行销售水平/差距分析。尤其是对新进的员工比较多的部门或企业。一般来说评估在时间节点上以年度为单位比较切实可行。评估的结果可用于几个方面:
  
  整体了解销售队伍水平差距,确定培训重点。
  
  比较各个销售团队之间的水平,确定关注方向。
  
  方便销售经理了解每一位销售人员的水平细节,制定度身订做的教练方案。
  
  以量化的方式了解销售水平的变化,评估培训的效果。
  
  培训
  
  通过销售胜任力的分析,培训部门、销售管理层就可以简便地同时是准确地确定培训的重点,并以此确定培训科目与课程。培训的模式有许多不同,效果差异很大。很多培训的评估集中在老师的水平,场地、环境,内容是否有新意甚至是实物等方面。其实对于销售培训来说,评估的核心标准在于培训是否对销售实践有直接的指导价值。
  
  根据培训的形式、讲师、订制程度,杜邦的销售培训通常可分成几类:
  
  常规培训 (Normal training):即一般意义上的课堂培训,学员来自各个部门。课程是统一的,非订制的标准材料(来自内部或外部)。对于销售培训来讲,案例、讨论可能大部分与自己的销售实践不能产生最大化的关联,因此启发的作用大于实际操作的价值。
  
  定制培训 (Specific training):定制与常规培训的不同在于,培训的对象仅针对某一部门/产品线,培训的案例、讨论和练习需要在课前进行量身编写,而不能仅满足于“他山之石”的状态。定制培训的培训讲师需要销售经理的参与,以便使培训的内容更加接近实战。定制培训的内容有时也非常具体明确,比如,下个月公司需要提升产品价格,销售员如何面对可能的客户反应?培训部就需要定制“涨价与客户关系维护技巧”之类的培训。定制培训对培训部门的能力的要求是质的跳跃,这既是一项挑战,也是培训部门从销售培训向销售顾问转变,提升部门价值的一项重要衡量要素。
  
  温故培训(Refresher training):这种培训是用较短的时间(一般是半天左右,往往利用部门会议的间隙进行)复习已经学过的内容。形式多以讨论、结合实际案例分享、角色扮演等方式进行,使培训过的技巧不被遗忘,同时举一反三。
  
  在杜邦公司中,由于销售平台、产品线、销售模式在各个事业部差异较大,因此培训定制与温故形式的比例越来越大。由于这样的方式能针对实际所需,结合销售的客观情况,培训效果大幅度提升,培训部门与销售事业部结成了紧密的合作伙伴关系。
  
  转化
  
  转化是指将培训从理论部分转化成销售工作/实际操作的一部分。比如,提问技巧如果仅仅停留在角色扮演的层面上,课程结束销售人员在面对客户时依然使用原来的习惯方式。而技能转化就是要试图解决类似的问题。
  
  培训效果转化含有两种方式:第一,首先是培训的技巧与内容的结合。将培训的主体内容与销售的实际情形结合,协助销售队伍整理出具体的销售步骤、方式、工具等等。比如,销售技巧中的如何发现客户需求,可以组织销售队伍通过集体讨论来编写具体的提问步骤,设计具体的参考提问问题。第二,流程顾问。往往是针对非技巧类的流程性、方法性的内容,培训部协同部分项目专家为销售部门提供咨询,协助实现整个过程。比如,市场营销的理论培训中的市场细分部分。如何在销售实战中正确地进行市场或客户细分呢?培训部需要配合销售部门成立专项小组(必要时包括聘请顾问等)协助销售队伍将理论落实到实践中来。培训转换对培训部门的能力要求是一种质的变化。培训在这一个层面上更多地扮演着顾问的角色。尽管挑战巨大,但其带给业务部门的增值价值是任何其他的培训形式所难以达到的。
  
  销售辅导
  
  销售辅导是强化培训效果的一个有力的武器,即由销售经理协同销售代表一道进行销售拜访。拜访中以销售代表为核心,经理更多地对销售代表的销售表现进行观察。拜访结束后销售经理与销售代表回顾整个销售表现,双方探讨成功与不足。在下次的拜访中销售代表要及时调整和改进自己的销售方式,必要时销售经理可以示范正确的方法来加深销售代表的印象。
  
  在2004年初一项杜邦集团内部的调查中发现一个有趣的现象:销售管理层在被问及“是否有对自己的下属提供跟进的实地教练/辅导”时,90%的销售经理认为自己有在做,有的认为不仅有做,而且非常频繁。但在对销售代表们进行调查时,结果竟然完全相反。90%的销售代表反映他们从未或很少接受到来自自己经理的任何教练。在对上述反差了解的过程中发现,事实上多数经理对教练的定义并不明白。教练的方式方法缺少针对性,没有计划和充分的沟通,经理基本上是随机地分享自己的经验,有时甚至将批评教育也算作教练。
  
  因此建立一套标准的销售辅导系统,定义教练的方式、方法、流程、工具、设计辅助的奖励机制和管理措施是确保销售辅导真正实现的关键。辅导系统一旦建立,销售培训的效果就在实战当中得到最大化巩固。销售辅导经理不仅可以一对一的提高具体的销售人员,也可以将某些带有共性的问题在团队会议中及时总结,使整个团队受益。很多时候实地辅导不仅有益于销售代表,其实对于销售经理本人来说,对个人能力的提升恐怕更加难以估量。
  
  协调
  
  协调包含几个方面的意思。协调是指建立辅助实施的文化、机制,包括各级领导层的支持参与和重视程度。另外很重要的是沟通的过程方式。如果没有销售队伍的参与,销售人员将没有主动参与度。很多培训的构想不能真正实施,往往雷声大,雨点小,多数原因是培训部没有在多个层面获得理解和支持。怎样使销售部门有更多的接受和支持呢?在众多的做法中,搭建核心委员会是被证明有效的一种方式。所谓的核心委员会由培训部、销售经理、高层经理组成。人员培训发展的各个阶段有委员会协商决定,同时就项目进展进行即时的沟通。此外协调还包括另外一个方面,即在多大程度上销售管理人员参与到销售培训的过程中来将决定培训发展的效果。
  
  以上的这七步方法,其实并非是什么新的观念或者理论,很多业内的实践者、公司通过不同的方式都可以获得类似的结论。但是困难的部分通常不是指导理论的缺失,而更多的问题集中在如何结合企业的实际情况有效地运用和转化到实践中去。如果实践中无法实现,那这七步也好,八步也罢,就成为了“看上去很美”的一纸空谈。
  
  由于每间公司的体系与文化、人员结构都有很多不同,在实践当中,大家可以因地制宜。但核心的基础是:将培训与公司的核心策略嫁接;培训无论从内容、人员与方式上都要以实战为出发点;在整个体系搭建的过程中,各部门的协调、统一至关重要,需要大量的工作,而非一蹴而就。

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培训体系中常见的八个错误

     谈到企业内部的培训,很多人抱怨没人参加,领导不重视,培训没效果等等。培训想要达到的效果达不到,反而是内训没人听,强行命令去听有耽误了生产;外训不敢做,一怕没效果;二怕培训了技能流失了人才“陪了夫人又折兵”。那么培训我们到底要不要了?怎么才能起到他应该起到的效果?这其实是一个令我们深思的问题。

    培训做的好首先要培训体系建的好,没有一个好的培训体系,企业的培训只能是‘竹蓝打水一场空”。那么什么是培训体系哪?其定义很难统一。目前,大多数培训工作者甚至某些非培训工作者谈到培训管理时都会引用“培训体系”这个概念。那么到底什么是培训体系呢?

    在实践中,大多数人对培训体系概念的理解不是特别统一,甚至有少数培训工作者概念混乱。这是非常危险的,不仅不利于培训绩效的提升,更不利于培训体系自身的发展,也不利于工作沟通。例如,当培训工作有障碍时,某些培训管理者便说,培训工作绩效不理想是由于公司缺乏完善的培训体系。就连培训市场上影响很大的一些名师提出了所谓现代培训体系类似课程,由于其课程缺乏科学性、系统性而变得名不副实。我们有许多常见的认识、经验错误,如果避免这些,我们的企业培训会成为企业不可缺少的伙伴。

    一、培训体系定位过低

     有观点认为,“培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”提起培训管理体系,就从需求、计划、执行到评估。实际上,这几个行为应该属于项目管理层面,低于培训体系一个层次。

    “培训体系的搭建,无非要先明确以下四个关键问题,那就是:谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点以授课行为的执行要素进行了描述,但整个定位太低,定位低于培训体系两个层次,低于项目管理一个层次。局限于授课层面。这个错误的根源是混淆了培训与授课的概念。

    二、培训体系中的概念层次错位

     有人认为,“培训体系应该包括培训资源建设、技能管理体系、课程体系建设等。技能管理体系包括技能标准、技能管理过程、技能类别、企业核心技能设计与应用、技能标准层次设计。”个人以为,技能管理体系应该反映在课程体系里面,它是属于培训需求的表现形式。

     “课程体系建设包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程项目设计分析(入司培训、管理培训、渠道培训等)。”我们认为,课程开发流程与开发技巧和企业课程体系设计不是属于同一个层次,这样的设计不利于整个体系的有效执行。

    三、培训体系中的概念定义混乱

    “员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等,培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”这个看法是将培训方式、方式、对象与培训训管理认为割裂,且无法有效解释其内在联系。

    “通常一个完整的培训体系包括:培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。”这类做法认为培训管理体系是培训体系的子概念,且将培训课程体系与培训管理体系并列。这个错误其实忘记了培训课程体系、讲师管理等都属于培训管理的对象。并且单独将培训效果评估单列开来,那么计划、实施两个环节呢?显然无法给出满意答案。

     四、无法体现培训培训体系的作用

    “员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等”,其中培训方式部分只对培训方式可能方式做出了描述,提到“培训方式包括有职内培训(On-the-jobTraining)和职外培训(Off-the-jobTraining),职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式。”这类观点这样解释员工培训体系中提到的“培训方式”,个人以为,这些不应该属于培训体系模型中阐述的,最多是放在某一个管理办法(例如培训实施管理办法)中进行选择阐述或规定。

    五、无法明确责任义务

    有文章以通俗的语言进行了描述,“培训体系的搭建,无非要先明确以下四个关键问题,那就是:谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点确实给出了谁来做,但是定位局限于授课层面。对于部门管理、策略规划、日常管理等却没有谈到。

    六、弱化或否定培训体系的管理职能

    “员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等,培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”,“员工培训的管理非常重要,有效的培训体系需要良好的管理作为保障。”,“正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作,对培训活动顺利开展起支持作用。此类观点认为培训体系不具备培训管理功能,它只是静态的参数集合,不具备决策机制。如果要发挥“员工培训体系”的作用,则需要“培训管理”工作。这类观点纯粹滑稽可笑。”

    “员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等,培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。”个人认为,完善的培训体系的一个任务就是能够自动自发持续完善培训管理流程,即自适应性。而不是完善了培训管理工作后,达到培训体系建设目标,这是本末倒置的想法。

    同时,持上述观点的朋友还提到过,“培训管理体系包括供应商开发与管理、培训激励等”个人认为,培训激励本质上来讲仍然是属于领导职能中的一个功能。这个功能是体现在各个培训管理行为中各个层面的,不能简单地与其他办法、规定等割裂开来。

    七、忽视了与人力管理职能的关系

    “培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中,尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。”什么是企业管理体系?培训管理体系(或成为培训体系)简单地看做是企业管理体系的一部分,这类做法是否精确有效?人力资源管理其它职能模块与培训管理模块的关系是?

    个人认为,培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出,与招聘、考核等功能模块对应,培训体系即应该是实现人力资源策略的一个子系统而已。

    八、忽视过程管理

    有人认为“培训体系由组织体系、课程体系、讲师体系、支撑体系组成。”这类看法明显的不足是没有明确培训项目管理。

    总之,关于培训体系的定义很难统一,其模型也就千奇百怪。加上某些培训管理工作者本身就缺乏培训,尤其是管理概念不清晰,这样提出的培训体系模型就是千疮百孔了,这样的所谓培训体系实在害人不浅,培训管理工作绩效也可想而知了。所以目前应该加强培训管理者的培训,尤其是管理培训。

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组织从失败中学习的7个原则

      如今的商业环境可以说是动荡不定、风云莫测。在这样的局面下,企业遭遇的失败要比成功更为常见。然而,大多数组织都对失败抱有很深的偏见,也不曾系统地研究过失败问题。失败俨然成了一个人人回避的话题。其实,如果管理得当,失败也能对我们非常有用。

      当然,并非所有的失败都有用;有些失败,哪怕能够为我们提供宝贵的经验教训,也应当不惜一切代价加以避免。但如果你也认为,在动荡不定的环境下失败有时是难免的,那么我们就有必要制定相关计划,对失败加以管理,并从失败中学习。以下的七个原则,可以帮助我们的组织更有效地从失败中学习。

      原则1:界定成功和失败的标准

      同一项目小组的成员大多来自不同的部门,因此对于成功的标准往往有着截然不同的看法。企业一定要在项目启动之前,让团队成员就项目成败的标准达成共识。

      原则2:将假设转化为知识

      当你在处理一项完全没有把握的任务时,你最初做出的假设几乎肯定是错误的。通常,要获得更准确的假设,唯一的途径就是进行尝试。不过,在开始实验之前,你一定要有明确的假设。你得把它们写下来,并与团队成员分享。你还要保证你和你的团队能随时根据新的信息对它们进行修正。之后,你应该设计一个商业实验,对这些假设进行检验。

      原则3:失败宜趁早

      果断、快速的失败有诸多重要好处。首先,你不必再为这个行将失败的项目浪费更多的资源。其次,由于行动和结果在时间上接近,确定其中的因果关系也就容易得多。再次,越早排除某个行动,就能越快地接近你的目标。最后,尽早失败,也就减轻了硬着头皮干到底的压力,因为这时候投入还不是很大。要确保失败尽早发生,一个实用的方法是,一开始就对项目的各个要素加以检验。

      原则4:控制负面风险,降低失败成本

      这是从尽快失败中得出的重要推论。在设计项目时,应该考虑到如何降低失败可能造成的损失。有时候,在进行重大投资之前,最好先对产品或业务原型进行一次小规模测试。

      原则5:减少不确定性

      在企业已经熟悉的领域鼓励失败,并没有多大意义。但是,在一个与你现有能力完全无关的领域体验失败,也不会对你有多大好处:你得到的收获可能派不上用场,因为你并不了解背景情况,也不知道如何将学到的东西与你现有的知识联系起来。在任何一个决策点上,都应该尽量减少不确定因素。要做到这一点,一种方法是采用贝恩公司提出的“相邻业务”策略。还有一种方法是把长期项目分成若干小项目。

      原则6:打造推崇智慧型失败的企业文化

      人们总是担心自己负责的工作若是出了什么差错,就会影响个人前程。因此,企业高层需要营造一种环境,鼓励员工聪明地去冒险,同时不会惩罚由此导致的失败。

      原则7:总结经验教训,并与他人分享

      如果智慧型失败的经验教训没有与整个团队或(最好是)整个组织进行分享,那么其价值就会低得多。获取和传递所学经验的方法有许多,其中最常用的有项目进程中的小型评估总结会、到达关键节点时的阶段性评估,以及项目结束时的事后评估会。无论采用哪种方法,关键是要厘清最初的假设是什么、发生了什么、这又对先前的假设意味着什么,以及下一步该怎样做。

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三星这样做新员工培训

笔者曾经直接参与过数次三星电子相关部门的新员工培训的策划及实施工作,对于其培训管理方面有一些自己的体会,兹和盘托出,与同道共享。

1. 高层对于培训非常重视

一般来讲,每次新员工的开幕式,负责该新员工所在部门的最高领导一定要参加并讲话。如果条件许可,还会经常请到公司的最高领导来参加培训,中国的最高领导是社长。领导的重视,使得下面负责培训组织的人员更无法掉以轻心。所以一次培训经常是从两个月前久开始准备。这一点和国内的很多企业形成鲜明对比。国内企业高层领导很多时候根本就不来,这样组织者也不会感到紧张,通常大概齐了事。

2. 注重细节与执行

从培训立项开始,要先进行计划的制定,然后从培训经理到上面的主管部门长,经常就这个问题要开几次讨论会,讨论相关细节准备问题。所有的项目细节,如课程的设置,学员的食宿安排,培训场地的选择,各种印刷物的制作等都会列出详尽的时间进度表。并且从所有的安排最后都汇总到一张预算表上。在培训前一天,培训经理和相关负责人会亲自到会场进行布置和检查。我发现国内很多公司虽然有上述的流程,但执行起来就像走过场,马马虎虎敷衍了事。

3. 第一课永远是企业文化

新员工第一天接受的永远是企业文化课。三星的企业文化内容很多,有三星发展史及现状,三星新经营哲学(三星前会长李建熙的一套思想),三星的核心价值体系,还有不正教育(防腐败教育),企业文化不是干讲,还有生动的影像,这些影像教材很多是韩国总部制作后散发的。新员工们上完了企业文化课,会对三星有一个非常全面的了解,而且大多数都会受到震撼,产生一种自豪感。国内企业讲公司的企业文化,通常讲讲发展史,企业荣誉等,形式也较单一,这一和经费有关,二和重视程度有关。

4. 新员工培训如同拉练

新员工培训时间通常是两周。这两周的时间日程安排相当紧张。早晨有晨练,白天有课程或参观工厂,卖场实习,晚上还要讨论,写感想,写作业。有时小组晚上讨论到好晚才能交差。半个月封闭培训下来,基本被洗脑了。正如一位总监戏言,要让他们从进三星第一天开始,就要知道,进三星可不是那么容易的事。

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培训经理:如何在短期内体现培训价值?

绝大多数的培训经理都期望在优秀的企业工作,因为优秀的企业的有着良好的培训文化,相对完善的培训体系,足够支持培训组织安排的预算经费,以及老板的高度重视,这是一种美妙的工作环境,不过这样的机会永远只会提供给少数人,更多的培训经理的面临环境比这艰难的多,做着辛苦而具挑战的工作。

可事实上,市场上更多是中小规模的企业,它们缺少系统的培训体系,良好的学习文化,以及捉襟见肘的培训预算,确实让很多培训经理无从下手,从我们的专业经验和收集的案例来看,我们要怎样在短时间内改变企业的培训现状,体现到培训价值,塑造培训工作的价值,至少有4个因素被证实是不可或缺的:

1、营造积极良好的培训氛围。每次培训组织前,一定要营造一种“山雨欲来风满楼”的感觉,形成整个组织对这件事情的关注。这需要通过和老板取得共识,进而推动整个管理层对培训的关注度,由口头的意识转化成行动的支持,同时在培训宣传上要利用内部邮件、公共论坛多做宣传,由上而下的推动培训工作。造势很关键,培训一定要引起观众足够的好奇心和兴趣度,为培训赢的声势。赢得关注通常是第一位的,这是扩大培训工作影响力的重要部分; 

2、发现并聚焦老板的担忧。每个企业总有迫切事情需要处理,它可能是公司战略发展的规划,它有可能是核心管理人才的培养,它更多可能是企业现存实际问题。那老板最最关注什么,最希望改善的是什么,发现并找到它们是你必须要做的事情,因为找到老板心中最紧急迫切的担忧并进行聚焦,就好比你找到了靶心。我们认为想短时间内体现培训的价值,一定得是针对性问题的改善,关乎于“点”的解决,而不是“面”的优化(或许本身还没有形成面),最忌讳的是一上来就搭建体系,既涉及广事务多,而且还很难让老板看清楚这个体制到底会带来什么实质效果,毕竟培训体系更多着眼于未来培训的完善,不是一蹴而就。 

3、做好培训的开场秀。你绝对见过很多的培训经理上任后会,自己挥着膀子就上阵了,把自认得意的课程在内部进行培训,很多情况下都不会太理想,甚至有死的很惨的现象,特别是在培训意识刚刚起来的企业里。我们的建议培训经理在企业上任后的首场培训尽量交给专业的机构和老师,因为它的成功与否关乎你的工作成效,培训部门的影响力,后续资源的支持和扩大,所以不要冒失的认为培训经理的价值是自己会上课,能展现自己的专业度,而忽略阶段性的工作关键。如果不是利用外部资源的话,那就必须重视每一次上台的机会,都要做得相对漂亮,首次培训项目的选择,哪怕是新员工培训这样常规而初级的项目,也要深入去做,做出与众不同——因为有足够多双眼睛在看着你!

4、冷静处理压力和干扰。这样一个岗位上的工作压力是可想而知的,让一个人改变都是很难的事情,何况你是要短时间内改变一群人对一种事物的认同,更多时候这样的努力可能象打在棉花团上,显得没有一点力道,毕竟学习习惯、培训文化的营造还是需要持续的关注和影响的,离不开老板的支持。更难办的事情是你可能会受到很多干扰,他包括不同的部门经理给你提不同的需求,不同的管理层给你不同的培训目标,培训组织因为公司业务进度的影响迟迟不前也会让你抓狂,如何排除干扰找到聚焦,本身就是一个很大的挑战来的。培训经理的你需要一颗坚强的心脏,应付所有的压力和干扰。

企业和人都有千百种,因为个人特质、能力、知识、格局的不同,导致有人在正确的做着正确的事情,也有人正确的做着错误的事情,这更意味着即使我们知道、了解、认同相同的事实和理论,我们也不可能做到一样优秀,结果往往也是大厢径庭的。很多培训经理没有走出工作困扰,不能跳出来看问题,只是沉溺在做事情上,这样就缺少审视自己把事情做得更成功的机会,希望这篇文章能带给你审视自己的机会,因为塑造培训价值也就是在塑造你自己!

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培训需求分析的六大实效方法

      培训作为企业的人力资本投资,其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。因为培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节,它决定了培训能否瞄准正确的目标,进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程,因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求分析,企业培训的目标不准确,缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败,带来资源的大量浪费。在越来越重视人力资本投资的今日,企业加大培训的投入力度虽有其必要性,但前提是必须进行有效的培训需求分析,否则就不能证明培训支出具有合理性。一些企业的培训效果不好,最重要的原因就在于缺少有效的培训需求分析。

   一般的培训需求分析技术是从组织分析、工作分析和人员分析入手,去查找绩效差距,这种系统的方法较适合大中型企业的人力资源部门进行年度或中长期的培训需求分析,而对于直线管理者则显得复杂了一些,也不适合企业进行短期或及时性的培训需求分析。因此,为了适应快速反应和直线管理者参与培训需求分析的需要,有必要开发操作性强又简便快捷的培训需求分析方法。本文在此介绍的快速进行员工培训需求分析的方法,正是为了满足这种需要。

    培训需求分析可以使用复杂方法,也可以使用简单方法,简单方法来源于培训需求分析的基本分析框架,它可以归纳为有逻辑的三个步骤:

第一步,找出部门或个人绩效差距。培训需求分析应从何入手,有关培训的理论认为应当从绩效差距入手:培训之所以必要,传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距;新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距,这种差距导致低效率,阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方,才能明确改进的目标,进而确定能否通过培训手段消除差距,提高员工生产率。

第二步,寻找分析差距产生的原因。发现了绩效差距的存在,并不等于完成了培训需求分析,还必须寻找差距的原因,因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因,有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因,只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时,培训才是必要的。 

第三步,确定解决方案,产生培训需求。找出了差距原因,就能判断应该采用培训方法还是非培训方法去消除差距。企业根据差距原因有时采用培训方法,有时采用非培训方法,有时也采用培训与非培训结合的方法,一切都根据绩效差距原因的分析结果来确定。 

   培训的成功与否在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。进行培训需求分析,除了以上对培训需求的形成原因的客观分析外,还要着重从培训需求的不同层面、不同方面、不同时期来进行培训需求分析。我们在培训管理工作中常用到的方法有以下六种:

  1.  绩效分析法

  2.  问卷调查法

  3.  面谈法

  4.  组织要因分析法

  5.  岗位工作要因分析法

 6关键事件法

   绩效分析法是通过绩效考评结果分析寻找部门、个人绩效不良的原因,分析原因,解决问题,直至找出部门和个人培训需求;而问卷调查和面谈法相对比较容易;

   组织要因分析法是根椐组织的战略、组织经营计划,找出组织高层、中层、基础为完成目标或计划所存在的差距及管理过程所发生的问题,找出培训需求;

   岗位工作要因分析法是根据岗位职责、岗位任职资格所要求岗位员工需达到的知识、技能、能力要求,对照岗位员工所存在的不足和差异,找出培训需求;

   关键事件法是指企业在经营生产过程中所发生的重大、关键的不良事故,为解决这些重大问题,达成标准化作业所产生的一系列突发性培训课题需求。

   作为培训的首要和必经环节的培训需求分析,其重要性不言而喻,认识到重要性后就必须按照一定的程式来操作培训需求分析,笔者在前面也详细讲述了怎么做才能达到培训需求的有效性,归纳起来,即,首先要了解培训需求产生的原因;然后来确定这些需求来源于哪里,即需求分析要覆盖哪些层面(组织、工作、工作者、战略),再次就是充分参考培训需求有效性的依据,对照标准仔细地有序的进行分析。

   只有把培训需求分析上升到一个相当高的认识,保证其重要性不被随意性忽略才能确保培训的各个环节不是再做无用功,不是在浪费企业资源、个人成本,才能确保培训最大限度的支持企业的发展战略。

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外派培训,其培训效果该如何评估?

企业一般会派一些优秀员工、干部或者一些技术人员出去进行外训,期望提高其技术水平或学到一些专业的知识。有或者为了企业的某项工作能够顺利开展,去培训一些企业并不了解的内容。但外派培训与其他培训最大的不同,便是对培训效果的评估考察非常困难了。由于企业的外派培训并非经常性的,人数亦不会太多,因此,对于外派培训的员工进行针对性的评估考察也比较容易操作。故而……

一、外派培训有哪几类,都会派谁去参加呢?

1、管理类培训。(企业的中高级管理人员及后备干部)

这类培训一般属于发展性、福利性培训。为何这么说呢?因为企业或者管理者的管理水平并不会因为一次或几次培训就会有质的飞跃,而且此类培训的目的也并不是为了解决一些实际存在的具体问题,其主要目的还在于对于管理者的管理理念、方法,以及看待问题的角度等进行拓展性、头脑风暴式的培训。这种提高性的培训,并不是企业必不可少的一项培训,故而属于企业的一种福利性的培训。

2、技能类培训。(各职能部门从事技能工作的人员)

这类培训应该属于企业的一种常规性的外派培训了,当企业的现有技术水平或技能水平达不到要求时,企业往往会选择让一些专业性的技术人员去外派培训。这类培训一般是企业自发组织或选择参加,对培训的内容或目的有着很强的目标性与目的性,因此,参加者往往是职能部门的优秀技能人员。外派培训的目的也很清晰,就是为了学习掌握企业所欠缺的一些技术、技能等。

3、项目类培训。(涉及一些项目工作的有关人员)

这类培训可谓是近些年新兴的一类培训,随着国家经济发展,以及对一些产业、行业、领域的政策支持与扶持,申报一些国家项目或资质的工作成为了很多企业的重要的工作内容。对于这项工作的好处就不多说了,做过的企业都会明白,无论是显性的奖励资金,还是隐性的知名度宣传都是有莫大的优点的。而在这些工作的过程中,就会涉及一些专项的培训,因此,培训的参加者也往往是这些项目的涉及单位的经办人员。

二、对于外派培训应该如何评估呢?

从理论上讲,无论是内部培训还是外部培训,都可以从反应层、学习层、行为层和结果层等进行四级评估。当然,考虑实际效果,具体我们可以按照以下办法进行外派培训的评估:

1、针对反应层的评估应设计通用性的调查问卷。

由于是外派培训,企业很难掌握培训的详细内容,这也是企业对外派培训难以评估的主要原因。因此,了解培训的内容,掌握培训的知识点,就成了进行培训评估的首要工作。

这里,我们要设计一个通用且详细的调查问卷,应包括培训的时间、地点、费用、参加人员与被调查者、组织单位、培训单位、培训人、教材等基本内容。另外,还要对讲师的专业能力、资质资格,以及课程设计、课程内容、主要知识点及学习笔记等进行详细的调查。确保公司能对培训的单位、讲师及培训内容有一个清晰的了解。

2、对学习层的评估根据培训内容不同采用不同的评估方式。

比如,对于管理类与项目类培训,其客观知识点比较难以提取,应采用培训报告与培训分享的方式进行总结评估;而对于技能类培训,往往有明确的教材或目的,应采用笔试或实际操作等方式进行评估。这样,在学习层上就会比较直观的了解被评估人的培训情况。并通过这样的评估将被评估人的培训效果转化为公司的财富,并推广开来。

3、对行为层的评估采用第三方评估。

上面的培训报告与培训分享已经一定程度的涉及到了行为层的评估,但还要补充直接上下级的评估与同事的评估,才能构成完整的行为层评估。行为层评估一般不限于培训后的短时间之内,而是通过一定时间,比如1~3个月内(当然对于一些项目类则时间可能会更短一些),此时通过上下级与同事的共同评估,来考察被评估人的实际工作是否取得了一定的效果。

4、对结果层的评估主要采用评估绩效变化的跟踪式评估。

结果层评估就相对的较为明确了,通过前后的绩效变化(如流动率、销售业绩、客户满意度、员工满意度、差错率、创新型等等)来评估培训的效果是否达到了预期的目的。

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6方式教你如何培养应届毕业生员工

企业对应届大学生的管理现状经权威人力资源机构调查发现,应届大学生进入职场后,面临着工作环境需要适应、同事不太友善、所学专业不为所用等等职场新人目前最苦恼的事,同时这些也是用人单位所苦恼的事情。

在应届大学生初入职场工作过程中,新入职的大学生们最令用人单位感到失望的行为就是“实际操作能力不强,比较懒散”,此选项占总票数的71.35%,主要表现在“大事做不了,小事不愿做”,“眼高手低”,既不愿意去向同事或其他人学习,而自己又不愿意做什么事情,实际操作能力不强、缺乏沟通意识,成为横亘在职场新人面前的主要问题。

应届大学生在工作中比较突出的问题是“缺乏与他人沟通合作的意识”,此选项占总票数的53.78%;其次是“知识面窄,技能单一”,此选项占总票数的32.17%;再次是“没有虚心求教的态度”,此选项占总票数的23.49%。

经问卷调查,公司对于应届大学生比较看不惯的是“过于懒散,一切都无所谓”,“做事拖拉,缺乏责任心”,“眼高手低想身居要职”等等行为,这些行为都是应届大学生发展的绊脚石,是进入职场后,必须去掉的陋习。

应届大学生对待工作的心理状态对于初入职场的大学生来说,进入职场的前半年是最难熬的,是职场新人的职业浮躁期,一方面,大学生对于现实和理想状态的工作情况落差较大,心理准备不足,另一方面,围城思想严重,盲目性较大,造成了自己的心理浮躁,无法适应企业的生活,无法顺利完成职业化的转型。

1、理想与现实的落差较大应届大学生步入社会,就意味要从学生角色向职业化角色转变的开始。大学生初入职场,被人认可的愿望十分强烈,但刚参加工作,往往被上级指派做一些简单性、操作性、流程性工作;而这些应届大学生曾经是学校里的高才生或天之娇子,如今却只是一名普通员工,做着操作工的工作;进的是名牌大学,学的是热门专业,但却没有获得期望的薪酬和机会。这种期望值的落差,让许多应届大学生无所适从,无法安心工作,尤其看到有些民营企业中,部分中高层人员无论是学历还是能力上都跟自己无法相比的时候,这种心理的落差更大。这种心理的落差促使应届大学毕业生心态浮躁,无法看见自己的前途,越加对未来迷茫,感觉自己郁郁不得志,最后走向辞职的边缘。

2、职业转型期应届大学生一方面对于工作急于求成,另一方面,遭受挫折后,心理负荷较大,无法承担工作压力。

大学生在校期间学习到的知识非常有限,很多书本知识由于教育的滞后性,在工作中已经过时,很多知识要在工作实践中不断学习、锻炼和提高。因此,应届大学生真正踏入职场以后,很多书本知识无法直接使用,需要放下架子,重新去学习,以使自己胜任现有工作,在工作中的任何过失和错误都有可能造成本单位的经济损失,所以任何小小的失误也难免招致同事或上级的职责。因此,应届大学生在工作中面临着很大的心理压力,而对于刚毕业的大学生,这些心理压力如果不能得到有效的释放或者化解,就可能转化成对公司或老员工的抱怨,无法使自己在技能上提高,无法融入集体,同他人建立良好的人际关系,最终造成其心理失衡的现象更加严重。可以说,应届大学生只有为自己解压,对心理进行调适,才能更好的胜任工作和生活。

3、围城思想严重,盲目感强应届大学生心智还不成熟,跟同事交流过程中,往往会受外界影响,总认为自己所在的岗位、工作环境甚至行业中存在这样或那样的问题,一山望着一山高,公司的月亮不如其他公司的月亮圆,因此,越发对自己目前的状况和工作不满,这主要是因为人们思考问题时的外向型心理,总是认为所有目前的不如意都是公司的错,而没有内向去思考自我,站在社会或企业的角度考虑这些问题,分不清到底是自身的原因还是公司的原因,这样造成对自己的定位不清楚,目光短浅、眼高手低、互相攀比,正如俗话说的一样“心比天高,命比纸薄”,甚至在出现不满情绪积累到一定程度后,稍不如意就一走了之。

对应届大学生的管理方式对于初入职场的应届大学生,在工作上难免会出现忙乱、迷茫等现象,因此,作为用人单位的企业来说,如何消除大学生的心理落差?如何帮助应届大学生认识职场?如何使应届大学生更快适应职场?如何成功将应届大学生的满腔热血转化成工作积极性?如何使应届大学生为企业带来增殖效益?

1、培训企业在招收应届大学生后,一般都会对新入职大学生进行入职培训,企图通过培训使员工更快融入企业,然而不少企业的大学生入职培训效果并不太好,入职培训陷入尴尬境地。大学生入职培训之所以难以取得预期效果的原因,在于企业的大学生入职培训陷入“空对空,走过场”、“生死合同”、培训成为领导秀场、体能训练等于一切、骡子和马一起遛、专业讲师不专业等原因所造成的。

应届大学生的培训主要在于使新入职的大学生更多了解企业的战略,站在股东的高度去了解公司,对公司充满信心,从而找到自己在公司中的定位和努力方向,使个人目标和公司目标达到高度的一致性。通过入职培训,使新入职大学生充分了解公司的企业文化、组织架构、工作流程体系、工作技能和岗位基本知识等,让新入职大学生对工作环境、工作流程有一个充分的了解,更好融入公司中。

当然,对应届大学生的培训是一个持续、系统的工程,仅仅依靠一两次培训是无法完成应届大学生向职业化员工转变的,因此,在未来的一定时间内,公司应对新入职大学生进行不断跟进培训,如总裁讲话、人际关系培训、沟通技巧以及HR方面的专业培训,比如职业生涯规划等。

2、茶话会为了进一步了解应届大学生的工作状况,并且提高新员工对公司的满意度,人力资源部可以定期组织新老员工茶话会,选择有代表性的老员工,让他们跟新入职大学生交流,将自己对企业文化的理解、公司的概况等等传导给大学生,同时交流自己的心得体会,也鼓励应届大学生多谈谈对公司的理解、岗位上的经验、工作困惑以及工作中的难点,可以让新老员工形成互动,同时也能促使新员工之间互相去了解以及传授适应企业的经验。

茶话会是个比较简单的融合的方式,并且操作起来比较简单和可行,在会上通过老员工的现身说法,对于新员工有很大的指引作用,但是人力资源部在组织茶话会时,要积极去引导员工向积极的方向去发展,对于消极的、负面的新闻要及时消除。

3、师傅传帮带应届大学生入职后,为了帮助他们快速成长,部分公司通常也会给这些人指定部分老员工做工作“师傅”,主要负责应届大学生的工作指导、工作任务分配、日常工作辅导以及解答问题等等,这就是通常所谓的“传帮带”。有时为了加强指导师傅的责任感,往往会将应届大学生的绩效考核和师傅的绩效考核按照一定的比例,**在一起,这样使师傅会腾出更多时间对自己的徒弟,进行业务指导,帮助他们更快成长。

在实践中采取师傅传帮带的方式时,师傅遴选的标准是非常重要的,我们通常会指派那些无论在工作作风、精神和工作能力上都较强的老员工,作为应届大学生的师傅,这样带出来的徒弟才能成为“龙生龙、凤生凤”,使公司优良的企业文化得到传导和传承,形成和谐、学习的工作环境。反之,若师傅人选选择不当,会造成部门有陋习的老员工将一些不良的工作陋习无形中传染给新人,使新人对公司的信任度降低,工作效率变差。

4、岗位轮换培训应届大学生对公司中的每个岗位都充满好奇,所以总是想去尝试工作中不同的岗位,学习不同的技能,如果把应届大学生固定在某一个岗位,时间长了,就会感觉厌倦,失去了新鲜感,为了增强公司活力及提升应届大学生的工作能力、增强其工作积极性,考虑到其职业生涯发展规划,对应届大学生在某一岗位上任职满6个月者,即应考虑在公司或部门内进行岗位轮换。

岗位轮换主要是公司员工在工作业务相关联的岗位相互之间的轮换,如从研发类岗位轮换至工程类岗位、从品保类岗位轮换至采购类岗位、从生产类岗位轮换至品保类岗位。

人力资源部可以将岗位轮换作为公司应届大学生职业生涯发展的重要途径,并编制员工岗位轮换规划。在岗位上任职满6个月时,人力资源部应及时与应届大学生的直接上级管理者进行沟通,协商其岗位轮换事宜,并向公司总经理提交岗位轮换建议报告。

5、试用期考核对应届大学生在培训期间和试用期间要进行试用期考核,考核评分人主要包括入职指导人、工作的直接上级等。如果入职大学生的工作过于繁杂,且固定性稍差,绩效考核指标设置可以以工作态度、团队合作精神等等定性指标为主;若入职大学生在试用期内的工作内容较固定,可以从所在岗位进行分解绩效考核指标,或者采取关键事件法为主,对具体项目完成情况、完成质量等进行考核;当然绩效考核方式上可以采取二者相结合来看,不能孤立、绝对地使用某一种方法,只要能真实地反应新入职大学生的工作情况的,就是最适合的绩效考核方法。

在应届大学生入职之初,通过指导人或直接上级与新人沟通,帮其明确在试用期内需完成的主要工作,并对这些工作进行指标分解,形成试用期绩效考核指标,能使考核者和被考核者目标明确,被考核者能重点针对考核项目提高试用期的有效性。当应届大学生在试用期遇到困难可及时与指导人或直接上级沟通,寻求援助,以便能将工作顺利完成,并跟相关人员形成有效的工作沟通。

6、职业生涯规划很多企业在年初往往会招聘大量的应届毕业生,并花费大量人力、财力进行应届大学生的岗前培训,但这些应届大学生来得快,走得也快,公司也成为了大学生的黄埔军校(即实习基地),究其根源,在于这些公司没有对员工进行职业生涯规划,应届大学生从进入公司起就在迷茫中度过,对公司认识不足,再加上对自己的未来比较迷茫,于是很多人选择了离职。

因此,公司和应届大学生一起进行职业发展规划,成为管理和留住应届大学生的重要工具。人力资源部对在企业中经过三—六个月工作的应届大学生,基本上了解了每位大学生的兴趣、爱好、价值观和性格等,人力资源部可以根据公司发展对员工在每个岗位的知识、能力、技巧的要求,每位应届大学生确定向技术、营销、管理还是其他方向发展的意愿,结合应届大学生的自身能力和特长,跟应届大学生一起确定自己的职业发展规划,在以后的工作过程中,根据应届大学生所达到的能力层级、岗位需求、绩效状况,定期或不定期进行培训,使员工能力得到不断提升,胜任不同岗位,以实现员工和公司共同发展的目标,达到公司和应届大学生共赢的局面。

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警惕企业培训的8种错误观念!

  企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献,而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高,从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩,推动组织和个人的不断进步,实现组织和个人的双重发展。
  
  建立科学的培训理念和机制,把企业培训作为一项系统工程来抓,使企业培训真正发挥促进企业发展的应有作用,是现代企业必须重视的问题。然而,时下一些企业关于培训还存在不少错误观念。
  
  错误观念一:流行什么就培训什么有的企业培训工作流于形式,表现在对培训课题的定位不明,针对性不强,流行什么就培训什么,表面上看,企业的培训工作开展得轰轰烈烈,其实是无的放矢,效果并不理想。
  
  点评:培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要,将培训与企业长期发展目标以及员工的生涯设计相结合,在深入的需求分析上有针对性地进行,才能够真正取得实效。
  
  错误观念二:只重投入,忽视产出许多企业认为只要培训课程定了,选择哪家培训公司都差不多。
  
  点评:在对不同受训对象的特点、企业经营管理的现状进行深入细致了解、分析的基础上,设计出个性化的课程,并对培训效果进行科学的评估、跟踪,不断完善设计,才能事半而功倍。
  
  错误观念三:培训会加重企业负担目前许多企业经营者偏重广告投入,轻视显效期较长的“培训”投资。这主要是有些管理者错误地认为培训是一种成本,认为应该尽量降低,能省则省。企业效益差时,因资金不足就尽量减少培训或者干脆不培训。
  
  点评:培训是一种可获得回报的间接投资,它通过人才技能、素质的改变提高工作效率,带来经济效益,其效果是潜移默化的,无形的。据国外有关资料统计表明,对员工培训投资1美元,可创造50美元的收益。
  
  错误观念四:高管人员不需要培训一些企业的最高领导人错误地认为:培训只是针对基层管理人员和普通员工的,而高层管理人员不需要培训。
  
  点评:许多企业高层管理人员其实很缺乏相应的管理知识和必备的管理技能。他们当中有很多人原来也是企业的普通员工,只是在企业服役比较长而被提拔起来,个人素质可能并没有太大的变化,从企业的长远发展来看,对他们的培训比对一般员工培训更为重要。因为一个企业高层管理人员的素质高低对于企业发展的影响最大,高层管理人员更需更新知识,改变观念。国外许多知名企业就作出过这样的规定:越是高层管理者,参加的培训就越多,有的甚至把培训作为一项福利按职级进行分配。
  
  错误观念五:培训是灵丹妙药有的企业把培训当成万能的,视“培训是个筐,什么都往里面装”,企图通过培训解决企业的所有问题。
  
  点评:培训一般只能解决技能上的事情,观念和知识不是一朝一夕的培训能够解决的。作为企业领导,不要将培训看成是万能的,对培训产生完全的依赖也是有害的。
  
  错误观念六:培训没有太大实际用处有关培训的研究表明,一般的培训仅产生10—20%的转化率,即80—90%的培训资源成果被浪费了,这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。
  
  点评:培训的根本目的应该是学以致用,切实提高员工的工作技能。因此,培训后返回岗位,员工需要有一个能够促进培训成果转化的环境,企业要激励员工,改变将培训等同于一种福利而忽视义务的观念,并创造有效转化培训成果的环境,加强领导协调和资金设备等方面的配合。
  
  错误观念七:培训后员工流失不划算辛辛苦苦培养的员工说走就走,本来还很稳定的员工在培训之后反倒跳槽了,甚至更可气的是跳到竞争对手公司,这样的情况在企业中并不鲜见。企业花了这么多的人力、物力、精力来搞培训,结果为他人做嫁衣裳,企业领导伤心之余不愿再做培训。
  
  点评:每个行业都有其经营成本,人员流动是企业的经营成本之一,是没有办法回避的。事实上,员工跳槽的最大原因是“公平”问题,还有福利、制度、人际沟通等等。现在还没有任何调查表明员工跳槽的理由是因为接受培训所致。作为企业的管理者,一方面要充分分析员工跳槽的原因,另一方面要不断改变自己的认识,因为许多时候就是因为管理者的失误才造成了员工的离职。凯斯通公司的麦克高文就说:“你越培训员工,他们就越能出业绩;业绩越好,他们就越想留下来。”
  
  错误观念八:培训是培训部的事情一些高层管理者常常有这样的认识:“目前企业所出现的各种问题,主要是因为员工素质不行,员工是人力资源部招收的,培训部是负责培训的,员工素质不行是培训部培训得不好,出现问题不是我们管理人员的责任”。
  
  点评:企业培训是一项系统工程,企业管理者不光要重视培训的前期准备、策划和选择过程,培训实施中还要加强监督、沟通和评估,以免造成培训项目事半功倍。

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娱乐化培训的“尺度”在哪里?

      日前,到一家公司进行调研,正好该公司正在做员工培训, 在会议室内搞得热闹得很,我们借机也观摩了一下,觉得培训方式很有意思,员工们在会议室在玩老鹰抓小鸡?老总问我,是否有效,我不好回答,培训就是充电,关键是在于被充电的一方,成效要有一个时间差,一段工作期后才知道。以前也关注了几家企业类似的培训方式,不过从咨询策划的角度来说,我倒是有一些想法。

      企业的发展离不开培训,有效的员工培训是为了更好,更稳,更快。培训的方式和形式的出发点都是想通过激励,模拟,学习使员工的工作心态达到一个新的 高度。那么,是不是所有的培训都是达到这种效果呢?也不尽然,有效的培训是有度的,不管是热情似火还是平淡如水,培训的成效是要用时间来衡量,用业绩来检验。

      目前这种娱乐式培训方式在一些企业内很流行,不管是在室内还是室外,形式有多种多样,最成功的我想莫过于前国足教练米卢先生所倡导的“快乐足球”,正是这样一种方式,第一次把中国足球“娱乐”进了世界杯。从商业看,对于培训的娱乐化如何看待?我手边没有确切的论据,但是我认为,“娱乐培训”应当要有一个尺度。

      这个尺度还真不好把握。米卢先生的成功是必然还是偶然还真不好评价,比如“超女”,确实热闹,也极具可观赏性和参与性,但它只能娱乐一下大众,对我 国的音乐进步没有太大贡献,也没有多少生命力,昙花一现。企业界的这种娱乐式培训虽说有不少,但也没有评估标准,有的是员工是玩得很high,玩完之后会怎么样?就事论事,我认为娱乐培训应当要注意以下几个问题:

       一、培训时要不要严肃?

       举例:在武汉某女装品牌商贸公司,很重视工的培训,经常是邀请一些南方的培训师来培训,有一次该公司在做娱乐式培训,场景设计为一个酒会,员工们穿着本公司的产品(晚礼服),员工互相扮演夫妻〖该公司员工全部都是女性〗,进行现场的销售模拟,本来是很好的销售场景再现,但是在会上员工们自作主张,老婆老公的乱叫,当场动作夸张嗳昧,难以理解的举动实为不雅,这种培训既不严肃,又不符合该品牌的市场形象。此外,该公司培训时给员工很多图片,要求员工规划自己我的事业目标,只要是努力销售,一切都会实现,鼓励员工展示自己的欲望一面,有的员工在规划图上注明要找个有钱的老公,甚至做情人、小三的愿望。

还有的公司是采用一种发泄式培训,讲课的场面时而吆喝,时而狂喊,什么相互对视、彼此拥抱、齐声高叫、拼命鼓励、不断加油倒搞得全体员工傻乎乎的疯狂。

      这种培训形式是不是值得倡导?

 

      二、培训的侧重点在哪里?

       传统的教室内教育,老师是主角,是“表演者”。而体验式培训的主角是员工,每个参加的人都是“表演者”。因此,现在很多公司在采用户外式和体验者的培训方式,主张让员工共同参与,这种培训方式最大的特色是团队的协调力是很重要。

      因此在一些企业中引入了这种休验方式,玩“刺激”乐“心跳”,如蹦极,惊险摩天轮,鬼屋等,虽说这种培训带来的新鲜刺激让员工找到了释放紧张心情的新渠道,但这时是不是要分清楚侧重?心理上——太吓人,已吓够了;生理——心跳加速,头晕,玩不下去了。企业在组织刺激游戏的同时,是否关注过员工的身体承受情况呢?刺激性项目与员工心态的培养有多大的关系?这种刺激性还真不好一概而论,在这方面,公司培训组织者要进行正确引导。原则上企业作为管理培训,必须以理论为主,辅以体验式培训。


       三、培训的目的是什么?

      有些公司的培训的场面很大,“听起来热闹,过后什么都没有留下”。聘请外籍专家对员工进行洗脑,名气挺大,题目很大,只是培训形式老套,内容同质化且干瘪,案例都是别家的,背景和数据陌生,培训就像讲故事,开场与结束都是笑声和掌声雷动。

      好看却不实用,培训是作秀,这种方式常见一些大公司,反正是事要做,里子面子都要有。迎合培训市场的浮躁心理,挖空心思制造很多噱头再加上花里胡梢、令人眼花缭乱却不为员工设身处境考虑、“我的成功真的可以复印吗”?为作秀的“培训”,只会把员工带到更加艰难的境地。

成功的培训就像美味,好吃还要看得见。


       四、重视培训,就懂培训吗?

      采用娱乐这种轻松式培训的目的是什么?培训是完全可以立刻解决企业面临的问题的,而不仅仅只是把大家聚在一起听一堂热闹非凡的娱乐盛宴。查钢认为其 实要解决培训发展中的一个心态问题,培训体系从基础的理论和技术培训,到管理培训,这都是一个发展的过程。所有的培训都要注意跟进,要设计后续方案,这样效果才会持久。

       做不了评估,等于一场空。娱乐化培训如果没有活动之后的总结分析,那就只能是一场游戏。如何把娱乐培训的效果发挥到最大化,如何让培训的目的更强更 精准,这都是我们公司管理者要深层次考虑的问题。例如按照工作内容的不同,企业中一般把员工分为3类人才:70%的员工,需要适当技能的培训就可以满足客 户普通的需求,20%的员工需要稳定长效的时间进行系统规范的培训,他们是公司的中层,而10%的员工则需要很长的工作经验的积累,才能获得进步。娱乐式培训的定位与公司的发展息息相关。

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